Een ontwikkelgesprek is geen functioneringsgesprek met een vriendelijker naam. In een functioneringsgesprek kijk je terug op hoe het werk gaat; in een ontwikkelgesprek kijk je vooruit naar waar iemand heen wil en wat daarvoor nodig is. Dat vraagt een ander gesprek, een andere voorbereiding en vooral: een andere verhouding, want de medewerker is hier aan het woord en jij stelt vragen.
Vijf dingen die zo'n gesprek laten werken.
1. Laat de medewerker het gesprek voorbereiden
Geef een lijst met onderwerpen mee waarvan een paar verplicht zijn en de rest vrij te kiezen, en vraag de voorbereiding een paar dagen vooraf op. Twee dingen gebeuren dan. Jij kunt je voorbereiden op wat er komt in plaats van te improviseren, en de medewerker heeft al nagedacht voordat hij binnenkomt. Laat na het gesprek ook het verslag door de medewerker schrijven. Dat klinkt als een klusje doorschuiven, maar wie zijn eigen ontwikkeling opschrijft leest het later anders terug dan wanneer het van zijn baas komt.
2. Haal het beeld van meer mensen dan alleen jezelf
Jij ziet een deel van iemands werk, en meestal niet het deel waar collega's en klanten mee te maken hebben. Feedback van meerdere kanten, in de vorm van 360-graden feedback of gewoon door drie mensen te vragen wat iemand goed doet en wat beter kan, geeft een compleet beeld en haalt het gesprek weg bij "jij vindt dit van mij".
Wel iets om te bewaken: zo'n ronde is bedoeld om te ontwikkelen, niet om te beoordelen. Zodra het meeweegt in het salaris gaan mensen strategisch antwoorden en is het instrument bedorven.
3. Gebruik een kernkwadrant om over gedrag te praten
Het model van Daniel Ofman werkt goed omdat het bij een kwaliteit begint en niet bij een gebrek. Iedere sterke eigenschap heeft een keerzijde als er te veel van komt: dat is de valkuil. Daar tegenover staat wat je zou kunnen leren, de uitdaging. En te veel daarvan is precies wat je bij anderen niet kunt hebben, de allergie.
Een voorbeeld. Iemand is besluitvaardig, dat is de kwaliteit. Te veel daarvan is drammerig, de valkuil. De uitdaging is geduld. En waar hij zich aan ergert is besluiteloosheid, de allergie, wat dus het te veel van zijn eigen uitdaging is. Wie dat een keer op papier ziet, begrijpt in tien minuten waarom hij altijd botst met dezelfde soort collega.
De valkuil is bijna altijd een blinde vlek, juist omdat de kwaliteit zo vertrouwd is. Daar zit voor een leidinggevende de winst van dit model: je hoeft niemand te vertellen wat hij fout doet, je laat het hem zelf zien.
4. Zorg voor omstandigheden die motiveren, want motiveren zelf kun je niet
Als iemand goed werk levert, nemen we aan dat de motivatie in orde is. Vaak zit die ergens anders dan in de taken: in de waarde van het werk, in vakmanschap, in ruimte om zelf te beslissen, in bij een groep horen, in zekerheid, in status, in leren, in geld. Voor de een is het het een, voor de ander het ander, en niemand vertelt dat spontaan.
Je kunt iemand niet motiveren; dat kan hij alleen zelf. Wat je wel kunt is vragen wat hem energie geeft en wat hem die kost, en dan kijken of daar iets aan te schuiven valt. Soms is het antwoord een ander project, soms een cursus, soms alleen dat iemand het een keer heeft gezegd.
5. Laat het verslag niet in de la verdwijnen
Een gesprek heeft pas zin als er iets uitkomt dat je kunt nakijken. Maak de afspraken specifiek genoeg om te controleren: wat gaat iemand doen, wanneer, en waaraan zien jullie samen dat het gelukt is. Zet er een moment bij waarop je erop terugkomt, en houd dat moment ook. Precies daar strandt het meestal: het gesprek was goed, en daarna gebeurde er een jaar niets.
Twee hulpmiddelen. Formuleer de afspraken zo dat ze meetbaar en haalbaar zijn, en houd rekening met wat er in de omstandigheden van die medewerker echt mogelijk is. En zet in de agenda een kwartier over twee maanden om te vragen hoe het loopt. Dat kwartier doet meer voor iemands ontwikkeling dan het hele jaargesprek.
Wat er sinds kort bij komt
Bij veel functies verandert het werk door AI: taken die verdwijnen, taken die erbij komen, en nieuwe vaardigheden die niemand in zijn functieprofiel heeft staan. Dat hoort in een ontwikkelgesprek thuis, en het is een makkelijker gesprek dan het lijkt. Niet als dreiging, maar als vraag: welk deel van jouw werk verandert waarschijnlijk, en wat wil je daarin leren? Wie dat gesprek nu voert, hoeft het over twee jaar niet in paniek te doen.
De gesprekken zelf leren voeren
In de cursus Functioneringsgesprekken voer je deze gesprekken met je eigen voorbeelden, inclusief de lastige: iemand die het niet met je eens is, of iemand die zegt dat alles prima gaat terwijl dat niet zo is. Cursisten gaven de training een 8,9, gemiddeld over 14 beoordelingen.