Elke groep heeft een eigen dynamiek: een gezin, een schoolklas, een afdeling. Groepsdynamiek betekent dat de leden op een bepaalde manier op elkaar en op hun leidinggevende reageren. Er ontstaan patronen in wie wat zegt, en ongeschreven regels waaraan iedereen zich houdt zonder dat ze ooit zijn afgesproken. Die dynamiek werkt mee of tegen, en als leidinggevende kun je er meer aan doen dan je denkt.
Een goede dynamiek herken je aan een open sfeer, aan mensen die elkaar helpen zonder dat het gevraagd wordt, en aan het feit dat een fout gemeld wordt in plaats van weggemoffeld. Een slechte dynamiek herken je aan stilte in vergaderingen, aan besluiten die in de gang worden teruggedraaid, en aan grapjes met een randje.
De ongeschreven regels doorzien
Begin met kijken in plaats van ingrijpen. Wie praat er in een overleg, en wie niet? Naar wie kijkt de groep als er een besluit valt, ook als dat niet de leidinggevende is? Wat gebeurt er als iemand het oneens is: wordt dat een gesprek of een ongemakkelijke stilte? En welke onderwerpen worden altijd net niet besproken?
In die antwoorden zit de informele hiërarchie, en die is er altijd. Dat is niet erg zolang je hem kent. Het gaat mis als je een besluit neemt dat de formele lijn volgt maar de informele negeert; dan verdwijnt het besluit geruisloos.
Coachend leidinggeven werkt hier beter dan sturen
Een leider die alles bepaalt en alles controleert, krijgt een groep die wacht. Dat kan geen enkele organisatie zich veroorloven, en de meeste medewerkers willen ook iets anders: gehoord worden, kunnen meedenken, en de ruimte om het werk op hun eigen manier te doen.
Coachend leidinggeven betekent niet dat je geen richting geeft. Het betekent dat je de richting geeft en de weg ernaartoe openlaat: je vertelt welk resultaat nodig is en wanneer, en je vraagt hoe zij het willen aanpakken. Dat vraagt meer geduld dan zelf beslissen, en het levert een team op dat het volgende probleem zelf oplost.
Drie dingen die daarbij horen. Zorg dat de visie gedeeld wordt en niet alleen bekend is; het verschil zit in of mensen hem kunnen navertellen in hun eigen woorden. Zet mensen op de plek waar hun kwaliteit ligt, ook als dat niet de plek is waar de vacature stond. En geef ruimte om fouten te maken, want een team dat geen fout mag maken meldt ze ook niet.
Geef richting met een vaste cyclus
Vrijheid in het werk vraagt duidelijkheid over het resultaat, en daar helpt een ritme van gesprekken bij. Aan het begin van het jaar spreek je af wat er moet gebeuren, halverwege kijk je hoe het loopt en wat er nodig is, en aan het eind maak je de balans op. Drie momenten, en het belangrijkste is het middelste: dat is de enige waarop je nog kunt bijsturen.
Wat er tussen die gesprekken gebeurt is minstens zo belangrijk. Een kwartier per maand per medewerker, zonder agenda, doet meer voor de dynamiek in een team dan het jaargesprek waarin alles op tafel moet komen.
Als de dynamiek vastzit
Soms zit een team in een patroon waar het zelf niet uitkomt: twee mensen die niet meer met elkaar praten, een groep die de nieuwe collega niet toelaat, een team dat na een reorganisatie in de weerstand zit. Dan helpt sturen niet en coachen ook niet meteen.
Wat dan werkt is het patroon benoemen, zonder iemand aan te wijzen: "ik merk dat we in dit overleg de moeilijke onderwerpen aan het eind zetten en dan geen tijd meer hebben." Dat is ongemakkelijk en het is precies de zin die de dynamiek zichtbaar maakt. Lukt het daarna niet, dan is een teamcoach van buiten het team geen zwakte maar een kortere weg.
Wat er nu bij komt
Twee dingen veranderen de dynamiek in veel teams op dit moment. Hybride werken maakt het informele deel dunner: het gesprek bij de koffieautomaat waarin dingen werden uitgesproken vindt niet meer plaats, en daardoor komen ergernissen later en groter naar boven. Daar helpt geen extra overleg tegen maar wel een vast moment dat niet over de inhoud gaat.
En AI verandert het werk in de meeste teams ongelijkmatig: de een gebruikt het al dagelijks, de ander weet niet waar te beginnen. Dat geeft precies het soort verschil waar een informele hiërarchie op reageert. Daar hardop over praten, wie wat gebruikt en wat het oplevert, houdt het uit de onderstroom.
Er zelf beter in worden
In de cursus Leidinggeven Fundament en Situationeel leer je je stijl aanpassen aan wat een medewerker en een team op dat moment nodig hebben, van sturen tot delegeren.
Zit het vooral in het team als geheel, dan is er de teamcoaching, waarbij een coach met het hele team aan de slag gaat.