3. Faseren en plannen
Een project van begin tot eind in één keer overzien is bijna onmogelijk. Door het op te knippen krijg je grip: je ziet wat wanneer moet gebeuren, wie waarvoor verantwoordelijk is, en op welke momenten er iemand moet beslissen. Dit hoofdstuk gaat over dat opknippen, eerst in fases en daarna in werkpakketten en een planning.
After this chapter:
- Begrijp je waarom faseren essentieel is voor de beheersing van een project.
- Herken je de zes fases en weet je wat elke fase oplevert.
- Weet je wat beslismomenten zijn en waarom je ze tussen de fases inbouwt.
- Kun je het werk opdelen in werkpakketten met een Work Breakdown Structure.
- Weet je wat een Gantt-diagram, het kritieke pad en een mijlpaal zijn.
- Kun je een deadline opbouwen die je waar kunt maken, en bewaken voordat hij valt.
Waarom faseren werkt
Een project loopt zelden in een rechte lijn van idee naar oplevering. Er zitten momenten tussen waarop je terugkijkt, bijstuurt of besluit te stoppen. Faseren maakt die momenten zichtbaar in plaats van toevallig.
Vergelijk het verloop met een trechter. In het begin staan alle opties nog open en investeer je weinig. Naarmate je vordert wordt de richting concreter en wordt het duurder om nog grote koerswijzigingen door te voeren. Daarom hoort bij elke overgang een bewust besluit: gaan we door, sturen we bij of stoppen we? Dat besluit heet een go of no-go, en je neemt het samen met de opdrachtgever. Die tussenstops voelen soms als vertraging, maar ze voorkomen dat je maandenlang doorwerkt aan iets dat allang niet meer past.
De zes fases en wat ze opleveren
1. Initiatie. Je verkent het idee. Iemand signaleert een probleem of een kans en stelt voor er een project van te maken. Je onderzoekt of het haalbaar is, of er draagvlak voor is en of het past bij waar de organisatie heen wil. De fase levert een projectvoorstel op: vaak niet meer dan twee A4 met de aanleiding, een grove inschatting van tijd en kosten en de naam van een mogelijke projectleider.
2. Definitie. Krijgt het voorstel groen licht, dan scherp je aan wat er precies moet gebeuren. Doel, resultaat, scope, randvoorwaarden en eisen komen op papier, zoals in hoofdstuk 2. De fase levert het projectplan op.
3. Ontwerp. Je bedenkt hoe het eindresultaat eruit gaat zien: een bouwtekening, een functioneel ontwerp, een draaiboek voor een evenement. De fase eindigt met goedgekeurde ontwerpen, en vanaf dat moment weet iedereen wat er gebouwd of georganiseerd gaat worden.
4. Voorbereiding. Je regelt alles wat nodig is om te kunnen beginnen: materialen inkopen, leveranciers contracteren, mensen reserveren, vergunningen aanvragen, de detailplanning maken. Deze fase wordt het vaakst onderschat, terwijl juist hier veel vertraging ontstaat.
5. Realisatie. Het echte werk. Er wordt gebouwd, geïmplementeerd of uitgevoerd. Voor jou is dit de fase van bewaken en bijsturen: voortgang volgen, knelpunten opruimen, communiceren met je opdrachtgever. De fase eindigt met de oplevering.
6. Nazorg. Je draagt het resultaat over, lost kinderziektes op en evalueert. Wat ging goed, wat kan beter, wat neem je mee? Deze fase wordt vaak overgeslagen, en dat is zonde, want hier zit de leerwinst voor het volgende project.
Zet de beslismomenten meteen in de agenda van je opdrachtgever, met datum, op het moment dat je de fasering maakt. Een go/no-go die je pas inplant als de fase bijna afloopt, wordt in de praktijk een formaliteit: iedereen is dan al doorgegaan.
Werkpakketten en de WBS
Voordat je gaat plannen, hak je het project in behapbare stukken. Dat doe je met een Work Breakdown Structure, een opdeling van het projectresultaat in deelresultaten en uiteindelijk in werkpakketten. Een werkpakket is een eenheid werk die je aan één persoon of team kunt geven, met een duidelijk begin, eind en resultaat.
Let op het woord resultaat. Je deelt op naar wat er moet liggen, niet naar wie wat doet. Organiseer je een congres, dan splits je dat in locatie, sprekers, communicatie en logistiek. Onder communicatie vallen dan werkpakketten als website bouwen, uitnodigingen versturen en de campagne op sociale media.
Een goed werkpakket voldoet aan de 8/80-regel: het kost minimaal 8 uur en maximaal 80 uur. Kleiner wordt micromanagement, groter verlies je het overzicht.
Het Gantt-diagram
Heb je je werkpakketten in beeld, dan zet je ze in de tijd. Het Gantt-diagram is daarvoor het meest gebruikte hulpmiddel: taken als horizontale balken op een tijdas, met erbij wie verantwoordelijk is en hoe taken op elkaar aansluiten. Het sterke ervan is dat je in één oogopslag ziet wanneer iets moet beginnen, hoe lang het duurt en wat er parallel loopt. Met pijlen tussen de balken maak je afhankelijkheden zichtbaar, bijvoorbeeld dat de cateraar pas geboekt kan worden als de locatie vaststaat.
Het kritieke pad en de mijlpalen
Niet elke taak is even tijdkritisch. Sommige taken hebben speling: je kunt ze een paar dagen later starten zonder dat het einde van het project schuift. Andere zitten op het kritieke pad, de langste keten van afhankelijke taken die samen de doorlooptijd bepalen. Vertraging op het kritieke pad is vertraging van het hele project; vertraging daarbuiten kun je meestal opvangen. Weten welke taken op dat pad zitten is het verschil tussen sturen en overal tegelijk staan duwen.
Mijlpalen zijn de ankerpunten in je planning: momenten waarop iets concreet af moet zijn. Een getekend contract, een goedgekeurd ontwerp, een opgeleverde testversie. Ze duren zelf niets, maar ze maken voortgang meetbaar, en dat is precies waarvoor je ze gebruikt.
Bij de verbouwing van een kantoorpand loopt het kritieke pad via sloopwerk, dan de leidingen, dan de wanden, dan de afwerking. Het uitzoeken van de verfkleuren kan parallel en heeft drie weken speling. Loopt het sloopwerk drie dagen uit, dan schuift de oplevering drie dagen mee, want alles erachter wacht. Loopt het uitzoeken van de verf een week uit, dan merkt niemand het. De projectleider besteedde daarom zijn maandagochtend aan de sloper en niet aan de kleurenwaaier, en dat voelde de eerste weken als verkeerde prioriteiten tegenover een ongeduldige afdeling Facilitair.
Mensen en middelen inplannen
Naast tijd plan je ook mensen. Iemand kan niet op vijf werkpakketten tegelijk volledig inzetbaar zijn, en projectleden hebben er meestal hun gewone werk bij. Een resource-planning maakt zichtbaar wie wanneer hoeveel uur beschikbaar heeft en waar je overbelasting krijgt. Zonder dat overzicht maak je een planning die alleen klopt als niemand ooit ziek is, op vakantie gaat of aan iets anders werkt.
Deadlines die je waar kunt maken
Een deadline die je uit de losse pols afspreekt om de opdrachtgever tevreden te stellen, haal je niet. Een realistische deadline bouw je op vanuit de planning: je telt de doorlooptijden op het kritieke pad bij elkaar op, voegt een marge toe voor onvoorziene zaken, en komt zo uit op een datum die je kunt uitleggen. Tien tot twintig procent marge is gangbaar, en bij een project met veel onbekende factoren mag dat meer zijn.
Onderhandel niet over de einddatum, maar over scope, kwaliteit of middelen. Wil de opdrachtgever twee weken eerder klaar zijn, vraag dan welke deelresultaten mogen vervallen of welke extra capaciteit beschikbaar komt. Zo blijft de driehoek uit hoofdstuk 1 zichtbaar in plaats van dat jij de rekening krijgt.
Bewaken doe je niet op de dag zelf. Je werkt met tussentijdse mijlpalen en korte voortgangsmomenten, zodat je vertraging vroeg ziet. Hoe eerder je een dreigende uitloop signaleert, hoe meer ruimte je hebt om te kiezen. Komt een deadline toch in gevaar, dan heb je vier opties: meer mensen inzetten, de scope verkleinen, de kwaliteit aanpassen of de datum verschuiven. Welke je kiest, bespreek je met je opdrachtgever. Wat je nooit doet is hopen dat het vanzelf goed komt. Vertraging is geen schande, verzwegen vertraging wel.
Een gemeente voert een nieuw zaaksysteem in, met de livegang gepland op 1 mei. In februari ziet de projectleider dat het datamigratiepakket, dat op het kritieke pad zit, elf dagen achterloopt op een marge van tien dagen. Ze meldt het diezelfde week, met drie opties erbij: een externe migratiespecialist inhuren voor 18.000 euro, twee van de zeven zaaktypen pas in juni migreren, of de livegang naar 1 juli schuiven. De stuurgroep koos voor de twee zaaktypen later, want de datum hing aan een wettelijke verplichting. Dat besluit kostte tien minuten. Had ze het in april gemeld, dan was alleen de duurste optie nog over geweest.
Neem je eigen project erbij.
- In welke van de zes fases zit het nu? En wat is er in de vorige fase opgeleverd?
- Deel het resultaat op in maximaal acht werkpakketten van 8 tot 80 uur. Geef elk pakket één eigenaar.
- Welke pakketten hangen van elkaar af? Teken de keten en kijk welke de langste is: dat is je kritieke pad.
- Benoem drie mijlpalen met een datum.
- Hoeveel marge zit er in je planning? En waar staat die marge: aan het eind, of verspreid over de pakketten?
Summary
- Faseren maakt de momenten zichtbaar waarop je terugkijkt en beslist. Tussen elke fase zit een go/no-go met de opdrachtgever.
- De zes fases zijn initiatie, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en nazorg. Ze leveren achtereenvolgens een projectvoorstel, een projectplan, een goedgekeurd ontwerp, een detailplanning, het resultaat en een evaluatieverslag op.
- Met een Work Breakdown Structure hak je het resultaat in werkpakketten van 8 tot 80 uur, opgedeeld naar resultaat en niet naar persoon.
- Een Gantt-diagram zet de werkpakketten als balken op een tijdas, met hun afhankelijkheden.
- Het kritieke pad is de langste keten van afhankelijke taken. Vertraging daarop vertraagt het hele project; daarbuiten is er speling.
- Mijlpalen duren niets maar maken voortgang meetbaar.
- Een realistische deadline bouw je op vanuit het kritieke pad plus tien tot twintig procent marge.
- Komt een deadline in gevaar, dan kies je uit vier opties: mensen, scope, kwaliteit of datum. Altijd samen met de opdrachtgever, en altijd zo vroeg mogelijk.
Een taak in je planning heeft vijf dagen speling en zit dus niet op het kritieke pad. Die taak loopt drie dagen uit. Wat betekent dat voor de einddatum?
Waarvoor dient het beslismoment tussen twee fases?
Je opdrachtgever wil de oplevering twee weken naar voren halen. Wat is volgens dit hoofdstuk de beste reactie?