4. De sprint plannen en bewaken

Je backlog staat op volgorde, de rollen zijn belegd en de sprint kan beginnen. Nu de vraag waar het in de praktijk op stukloopt: hoeveel werk neem je mee, en hoe weet je halverwege of je het gaat halen? Agile heeft daar drie antwoorden voor die alle drie tegen je onderbuikgevoel in gaan. De tijd staat vast in plaats van de hoeveelheid werk, je schat in punten in plaats van in uren, en je meet het tempo van je team achteraf in plaats van het vooraf te beloven.

Timeboxing

Timeboxing is het meest kenmerkende planningsprincipe van agile. Je reserveert vooraf een vast tijdvak, de timebox, waarin een hoeveelheid werk wordt opgepakt. Dat tijdvak staat vast. Wat erin past en wat de uitkomst is, kan variëren, maar de einddatum schuift niet op.

Dat is precies de omgedraaide driehoek uit hoofdstuk 1, maar dan als planningsinstrument. In traditioneel projectmanagement leg je de scope vast en laat je de tijd meebewegen. Bij timeboxing staat de tijd vast en past de scope zich aan.

Je past het op vier niveaus toe, elk genest in het volgende. Op projectniveau krijgt het hele project een vaste einddatum, bijvoorbeeld vier maanden. Op releaseniveau krijgt elke tussentijdse oplevering een eigen timebox, bijvoorbeeld zes weken. Op sprintniveau is elke sprint een timebox van één tot vier weken, meestal twee. En op dagniveau is zelfs de Daily Stand-up getimeboxed, op exact vijftien minuten.

De spelregels van een timebox

Een timebox is meer dan een deadline. Er gelden vijf regels die het instrument zijn kracht geven. De einddatum staat vast en schuift niet op. De scope is flexibel: wat niet af komt, gaat naar een volgende timebox. Aan het eind is er altijd een werkend resultaat. Het team werkt zelfsturend binnen de timebox. En er wordt gewerkt op basis van prioriteit, niet op volgorde van binnenkomst.

Die laatste regel is de reden dat hoofdstuk 3 over MoSCoW ging. Je begint altijd met de Must haves, zodat wat overblijft ook het werk is dat je kunt missen. Loopt een sprint uit de hand, dan schrap je werk in plaats van de deadline op te rekken. Dat voelt in het begin onwennig, maar het is precies wat agile zijn grip geeft: je houdt tijd en budget in de hand en levert altijd iets werkends op.

Releaseplanning

Voordat de sprints beginnen, maak je een releaseplan: een overzicht op hoofdlijnen van welke functionaliteit in welke release wordt opgeleverd, verdeeld over opeenvolgende sprints. Een release kan bijvoorbeeld bestaan uit vier sprints van twee weken, samen acht weken werk met aan het eind een werkende oplevering voor de gebruiker.

Je plant niet tot in detail wie wat doet; je geeft richting en volgorde. Een releaseplan geeft stakeholders een realistisch beeld van wat ze wanneer kunnen verwachten. Het is geen belofte in beton, maar een richtingaanwijzer die je per sprint bijstelt.

Story points en Planning Poker

In plaats van uren of dagen schat je in story points. Een story point drukt uit hoe groot, complex of risicovol een story is ten opzichte van andere stories. Een story van 2 punten is ruwweg twee keer zo groot als een story van 1 punt. Of dat in uren één dag is of drie, doet op dat moment niet ter zake. Dat klinkt vaag, maar het werkt beter dan urenschattingen, omdat mensen veel beter zijn in vergelijken dan in voorspellen.

Planning Poker is de bekendste techniek om die punten toe te kennen. Elk teamlid krijgt een setje kaarten met de Fibonacci-reeks: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. De Product Owner leest een story voor, het team stelt vragen ter verduidelijking, en daarna kiest iedereen tegelijk een kaart. Dat tegelijk is het hele punt: zo bepaalt niet de eerste of de luidste stem de schatting. Lopen de getallen ver uiteen, dan lichten de hoogste en de laagste schatter hun keuze toe en schat je opnieuw.

Velocity

Velocity is het aantal story points dat een team gemiddeld per sprint afrondt. Na drie of vier sprints zie je een patroon. Levert je team gemiddeld 28 punten per sprint, dan weet je dat je voor de volgende sprint ongeveer 28 punten uit de backlog kunt selecteren. Geen belofte, wel een realistische verwachting, en een prima verdediging tegen een opdrachtgever die er graag 40 in wil proppen.

Velocity is nadrukkelijk een teamgegeven. Je vergelijkt de velocity van team A niet met die van team B, want hun punten betekenen niet hetzelfde. Een team dat op 60 zit is niet dubbel zo productief als een team dat op 30 zit; ze hebben gewoon een andere maat gekozen. Zodra iemand velocity gaat gebruiken om teams te vergelijken of om druk op te voeren, gaan de schattingen omhoog en is het instrument kapot.

Het scrum board

Wat je niet ziet, kun je niet sturen. Een scrum board toont in één oogopslag waar het team staat. In de basis drie kolommen: To Do, Doing en Done. Elke story of taak hangt als kaartje in de juiste kolom, en schuift een taak op, dan verplaats je het kaartje letterlijk of digitaal. Veel teams voegen kolommen toe als "In review" of "Test". Het principe blijft hetzelfde: het werk is zichtbaar, de knelpunten zijn zichtbaar, en niemand hoeft te vragen wie waar mee bezig is.

Hang het board op een plek waar het team minstens één keer per dag langsloopt. Een board dat in een afgesloten ruimte hangt of in een digitale tool drie klikken diep zit, verliest zijn signaalfunctie. Zichtbaarheid is de helft van het effect.

De burndown chart

De burndown chart laat zien hoeveel werk er nog ligt en hoe snel dat afneemt. Op de horizontale as staan de sprintdagen, op de verticale as het resterende aantal story points. Een rechte lijn van linksboven naar rechtsonder geeft de ideale voortgang aan: als je het werk gelijkmatig zou afronden, zou je die lijn volgen.

De werkelijke lijn loopt daar bijna nooit precies overheen, en dat is goed. Loopt hij boven de ideale lijn, dan blijft er meer werk liggen dan gepland en loop je achter. Loopt hij eronder, dan ligt het team voor op schema. En een vlak stuk op een werkdag is het signaal waar je op let: er is die dag niets afgerond, dus er is ergens iets blijven hangen. Meestal is dat één te grote story waar drie mensen op wachten.

Zo wordt de chart een vroeg waarschuwingssysteem in plaats van een verantwoordingsdocument achteraf. Zie je op dag vier dat de lijn plat ligt, dan heb je nog zes dagen om iets te doen. Zie je het pas in de Review, dan kun je alleen nog uitleggen waarom het niet af is.

Summary

• Timeboxing betekent dat de tijd vastligt en de scope meebeweegt; de einddatum schuift nooit op.
• Vier niveaus: project (bijvoorbeeld vier maanden), release (bijvoorbeeld zes weken), sprint (één tot vier weken) en de Daily Stand-up (vijftien minuten).
• Loopt een sprint uit de hand, dan schrap je werk in plaats van de deadline op te rekken; het geschrapte werk gaat terug naar de Product Backlog.
• Een releaseplan geeft op hoofdlijnen aan welke functionaliteit wanneer wordt opgeleverd, en stel je per sprint bij.
• Story points drukken relatieve grootte uit, geen uren. Planning Poker met de Fibonacci-reeks 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 voorkomt dat één stem de schatting bepaalt.
• Velocity is het gemiddelde aantal punten per sprint van dit team, en is niet geschikt om teams te vergelijken.
• Het scrum board (To Do, Doing, Done) toont de stand van het werk; de burndown chart toont of je op koers ligt, waarbij een vlak stuk betekent dat er iets is blijven hangen.