3. Begroten en je budget bewaken

De balans en de resultatenrekening gaan over de organisatie als geheel. Je budget gaat over jou. Het is het stukje van de begroting met jouw naam erop, en de vragen die de controller je erover stelt, komen elke maand terug. Dit hoofdstuk gaat over hoe zo'n budget tot stand komt, hoe je hem het jaar door in de gaten houdt en wat je doet als de werkelijkheid van het plan afwijkt.

Drie woorden die door elkaar gebruikt worden

In de wandelgangen betekenen begroting, budget en prognose ongeveer hetzelfde. In een gesprek met je controller niet, en dat verschil is precies waarom die gesprekken soms langs elkaar heen lopen.

De begroting is het hele financiële plan voor een periode, meestal een jaar: alle verwachte opbrengsten, alle kosten, de investeringen en de liquiditeit van de organisatie of een onderdeel daarvan. Het budget is het bedrag dat binnen die begroting aan jouw afdeling, project of kostenpost is toegekend. Dat is jouw bestedingsruimte, en die overschrijd je niet zomaar. De prognose is een bijgestelde inschatting van waar je aan het eind van het jaar op uitkomt, gemaakt op basis van de werkelijke cijfers tot nu toe. De begroting blijft staan, de prognose beweegt mee.

Een beeld dat blijft hangen: de begroting is het vluchtplan, het budget is de brandstof in de tank, en de prognose is wat de gezagvoerder halverwege omroept over de verwachte aankomsttijd.

Vijf dingen die een begroting tegelijk doet

Een begroting is niet alleen een spreadsheet. Hij doet vijf dingen tegelijk, en dat verklaart waarom een begrotingsronde vaak stroever loopt dan je zou verwachten.

Plannen. Je wordt gedwongen concreet te maken wat je wilt. Een voornemen als "we willen groeien in de zakelijke markt" wordt in de begroting een omzetbedrag, een aantal mensen en een marketingbedrag. Coördineren. Als verkoop twintig procent meer omzet begroot, moet productie meer maken, moet personeelszaken weten dat er mensen bij komen en moet de financiële afdeling weten dat er meer werkkapitaal nodig is. Sturen. Zonder begroting weet je niet of een uitkomst goed of slecht is: 200.000 euro omzet is fantastisch als je 150.000 had verwacht en dramatisch als je 400.000 had beloofd. Motiveren. Doelen werken alleen als ze uitdagend en haalbaar zijn. Te makkelijk leidt tot achteroverleunen, onhaalbaar tot cynisme. En verantwoorden. Aan het eind leg je uit wat je beloofde, wat je haalde en hoe je het verschil verklaart.

De laatste twee functies bijten de eerste drie. Als budgethouder wil je ruimte, want dan word je niet snel afgerekend. Als directie wil je een strakke begroting, want dat dwingt scherpte af. Dat spel hoort erbij, maar het kan ontsporen in een ritueel waarbij iedereen weet dat de eerste versie tien procent te hoog is en dat het uiteindelijk wel in het midden landt. Op dat moment gelooft niemand de begroting meer, en is de sturingsfunctie weg.

Soorten budgetten

Niet elk budget werkt hetzelfde, en de vorm zegt iets over hoeveel ruimte je hebt. Het exploitatiebudget is waar je als manager het meest mee te maken hebt: de dagelijkse gang van zaken, een jaar lang. Salarissen, huur, materialen, marketing, reiskosten. Het investeringsbudget is voor aanschaffingen die meerdere jaren meegaan, en wordt meestal apart en op een hoger niveau goedgekeurd, omdat de bedragen groter zijn en langer doorwerken via de afschrijvingen. Het projectbudget heeft een kop en een staart: een eigen doel, een eigen looptijd, een eigen verantwoordelijke, en meestal een post onvoorzien van vijf tot tien procent.

Daarnaast is een budget vast of flexibel. Een vast budget ligt aan het begin van het jaar vast: dit krijg je, hier doe je het mee. Voorspelbaar, maar star. Een flexibel budget beweegt mee met een stuurvariabele, meestal omzet of productie: verkoop je twintig procent meer, dan mogen de verkoopkosten meebewegen, want die horen bij die extra omzet. Voor een productieafdeling is dat prettig, voor een stafafdeling ligt een vast budget meer voor de hand.

Een exploitatiebudget wordt vaak over twaalf maanden verdeeld, maar zelden in gelijke stukken. Marketingkosten pieken rond een campagne, personeelskosten lopen op door vakantiegeld in mei en een dertiende maand in december. Een goede verdeling volgt het ritme van je werk, niet de kalender. Vraag dus altijd hoe jouw budget over het jaar is uitgesmeerd, want daar wordt je afwijking straks tegen afgezet.

De afwijking pro rata beoordelen

Elke maand krijg je een rapportage met drie kolommen: wat je hebt uitgegeven, wat er begroot was, en het verschil. Dat verschil heet de afwijking. Uitgeven onder budget is een positieve afwijking, eroverheen gaan een negatieve.

Het addertje zit in de vergelijking. Je zet je uitgaven niet af tegen het jaarbudget, maar tegen wat er tot nu toe begroot was. Dat heet pro rata. Zonder die stap schrik je van elk getal of val je juist in slaap tot het te laat is.

Dat is de vraag die je bij elke afwijking stelt: is dit structureel of is dit timing? Bij timing valt het vanzelf weer recht, en meld je het zodat niemand schrikt. Bij een structurele afwijking gebeurt dat niet, en moet je iets doen.

Vooruitkijken met een prognose

Terugkijken naar wat je hebt uitgegeven is nuttig. Vooruitkijken naar wat er nog komt, is belangrijker. Daarvoor maak je een prognose, meestal elk kwartaal opnieuw. Je neemt de werkelijke cijfers tot nu toe, telt er je beste inschatting voor de rest van het jaar bij op en legt het totaal naast de begroting. Wijkt dat af, dan weet je het op tijd.

Een prognose is geen nieuwe begroting. De begroting blijft gewoon staan, want daarop is de afspraak gemaakt. De prognose zegt alleen: als het zo doorgaat, komen we hier uit.

Vier manieren om bij te sturen

Zie je dat je eroverheen gaat, dan heb je grofweg vier opties, en meestal gebruik je er twee tegelijk.

Kosten terugbrengen. Uitgaven uitstellen, schrappen of versoberen. De meest directe ingreep en vaak de pijnlijkste. Opbrengsten verhogen. Heb je ook een omzetbudget, dan kun je extra activiteiten inzetten om meer binnen te halen. Schuiven binnen je budget. Ruimte op de ene post gebruiken voor een tekort op de andere. Dat mag vaak, zolang het totaal klopt, maar vraag het wel even. Budgetuitbreiding aanvragen. Soms is daar een goede reden voor: een onverwachte kans, een nieuwe wettelijke eis, een kostenpost die echt niet te voorzien was. Kom dan wel met een onderbouwing van wat de organisatie ervoor terugkrijgt.

Wat je controller eigenlijk van je wil

Controllers hebben de naam dat ze op de centen zitten. In de praktijk willen ze vooral geen verrassingen. Drie dingen maken het gesprek makkelijker.

Ten eerste: eerlijke cijfers. Een budget dat je bewust ruim hebt ingeschat om veilig te zitten, valt op zodra je er drie jaar op rij ruim onder blijft. Ten tweede: op tijd melden. Een overschrijding die je in mei meldt, is een gesprek. Dezelfde overschrijding in november is een probleem, want dan is er niets meer aan te doen. En ten derde: een verklaring bij het getal. Niet alleen dat je 10.000 euro over bent, maar waardoor, of het structureel is en wat je eraan doet. Kom je zo binnen, dan is de controller geen tegenstander maar iemand die meedenkt over de oplossing.

Summary

• De begroting is het hele plan, het budget is jouw stuk ervan, en de prognose is de bijgestelde verwachting voor het einde van het jaar.
• Een begroting plant, coördineert, stuurt, motiveert en verantwoordt tegelijk. De laatste twee functies bijten de eerste drie.
• Je hebt een exploitatie-, investerings- of projectbudget, en dat budget is vast of beweegt mee met een stuurvariabele.
• Beoordeel een afwijking altijd pro rata: tegen wat er tot nu toe begroot was, niet tegen het jaarbedrag.
• Vraag bij elke afwijking of die structureel is of een kwestie van timing. Dat bepaalt of je iets moet doen.
• Bijsturen kan op vier manieren: kosten terugbrengen, opbrengsten verhogen, schuiven binnen je budget, of uitbreiding aanvragen met een onderbouwing.
• Je controller wil eerlijke cijfers, een melding op tijd en een verklaring bij het getal. Geen verrassingen in november.