3. Van incidenteel naar proactief
Klachten worden meestal per geval opgelost en daarna gesloten. Het geval is weg, de oorzaak niet. Dat verschil bepaalt of je organisatie elk jaar dezelfde klachten blijft ontvangen. In de vorige twee hoofdstukken ging het over dit gesprek met deze klant. Nu zoom je uit, naar de stapel.
After this chapter:
- Herken je aan vier signalen dat je organisatie klachten incidenteel afhandelt.
- Weet je wat de twee niveaus van klachtenmanagement zijn en waarom je ze allebei nodig hebt.
- Ken je de vier eisen waaraan proactief klachtenmanagement moet voldoen.
- Weet je waarom de klachten die je hoort maar een deel van de onvrede zijn.
- Kun je een terugkerende klacht vertalen naar een verbeterpunt met een eigenaar en een meting.
Incidentele klachtafhandeling
Incidenteel afhandelen betekent dat elke klacht een losstaand geval is. Er komt een melding binnen, iemand pakt hem op, de klant krijgt een oplossing en de zaak gaat dicht. Wat er gebeurd is, verdwijnt daarna uit beeld. De volgende klant met precies hetzelfde probleem begint bij nul, en de medewerker die hem helpt ook.
Op zich gaat er niets mis in zo'n aanpak. De klant is geholpen, de medewerker heeft zijn werk gedaan. Het probleem zit in wat er niet gebeurt: niemand telt hoe vaak dezelfde melding terugkomt, niemand meldt de oorzaak bij de afdeling die er iets aan kan veranderen, en niemand ziet dat vijftig klanten in twee maanden over hetzelfde struikelden.
Je herkent het aan vier dingen. Klachten leven in hoofden en niet in een systeem: ervaren collega's weten welke problemen vaak voorkomen, maar dat weten staat nergens. De terugkoppeling stopt bij de klant, dus stap 8 uit het vorige hoofdstuk wordt structureel overgeslagen. Er zijn geen cijfers: vraag je hoeveel klachten er vorige maand binnenkwamen en waarover, dan krijg je een schatting. En iedereen lost het net iets anders op, dus de ene klant krijgt een tegoedbon en de volgende zijn geld terug, afhankelijk van wie hij aan de lijn kreeg.
Bij een webshop komen per maand ongeveer twintig telefoontjes binnen over een pakket dat als bezorgd staat gemeld maar niet is aangekomen. Elke medewerker regelt netjes een nieuwe zending, en elke klant is tevreden. Niemand legt vast dat achttien van die twintig meldingen over dezelfde bezorgpartner in dezelfde regio gaan.
Na een jaar heeft de webshop ruim tweehonderd keer een pakket dubbel verstuurd. Bij een gemiddelde orderwaarde van 45 euro is dat negenduizend euro aan goederen, plus de verzendkosten en ruim honderd uur telefoontijd. Eén gesprek met die vervoerder had het kunnen stoppen.
Twee niveaus, en je hebt ze allebei nodig
Bij proactief klachtenmanagement behandel je elke klacht twee keer: één keer voor deze klant, en één keer voor alle klanten die na hem hetzelfde zouden krijgen. Daar zitten twee niveaus in. Het eerste gaat over de kwaliteit per gesprek: iedereen werkt volgens dezelfde werkwijze en weet hoe ver zijn beslisruimte reikt. Het tweede gaat over volume en herhaling: je kijkt niet naar deze ene klant, maar naar de honderd meldingen van dit kwartaal.
Zonder het eerste niveau is het tweede waardeloos, want dan analyseer je gegevens uit gesprekken die niemand goed heeft gevoerd. Zonder het tweede blijf je oneindig dweilen bij een kraan die openstaat.
Vier eisen aan proactief werken
Proactief klachtenmanagement is je klachtenstroom inrichten als een permanente informatiebron. De klant die belt is dan geen incident meer, maar een meetpunt. Dat vraagt vier dingen die buiten het gesprek zelf liggen.
Registreren op oorzaak, niet op afhandeling. Een klacht die is weggeschreven als "opgelost, klant tevreden" vertelt je niets. Pas als er ook staat waardoor het misging, kun je later tellen.
Patronen zoeken over een periode. Eén verkeerde factuur is een fout, veertig verkeerde facturen in een maand is een proces dat niet deugt. Dat verschil zie je alleen in de stapel, nooit in het losse gesprek.
Een eigenaar per oorzaak. Zolang niemand met naam verantwoordelijk is voor het wegnemen van de bron, blijft de analyse een rapport in een map.
Terugmeten. Drie maanden na de aanpassing kijk je of het aantal meldingen over dat onderwerp is gedaald. Zonder die controle weet je niet of je iets hebt opgelost of alleen iets hebt veranderd.
Kijk bij je analyse naar aantallen én naar kosten. Een terugkerende procesklacht vertaal je naar de tijd die je afdeling er per maand aan kwijt is. Een oorzaak met een prijskaartje krijgt binnen een organisatie veel sneller een eigenaar dan een oorzaak met alleen een verhaal.
De onvrede die je nooit hoort
De meldingen die binnenkomen zijn maar een deel van de ontevredenheid die er is. De meeste klanten die iets vervelends meemaken, nemen geen contact op. Ze vinden het te veel moeite, ze verwachten er niets van, of ze zijn al weg bij de concurrent voordat jij iets in de gaten hebt. Elke klacht die je binnenkrijgt staat dus voor een veelvoud aan klanten die zwegen: het topje van een piramide waarvan de onderkant onzichtbaar blijft.
Wie proactief werkt, verlaagt daarom bewust de drempel. Een zichtbaar meldpunt, een korte vraag aan het eind van elk contact, een belronde langs klanten die zijn afgehaakt. Een stijging in het aantal geregistreerde klachten is dan geen verslechtering, maar een teken dat je meer ziet. Dat is een lastige boodschap in een organisatie die op klachtaantallen stuurt, en het is wel de juiste.
De klacht als kans
Een klacht als kans zien betekent dat je de melding behandelt als informatie waarvoor je normaal een onderzoeksbureau zou betalen. De klant vertelt je gratis waar je proces lekt, waar je uitleg onduidelijk is en waar je belofte niet klopt met je levering. Die informatie krijg je alleen van mensen die de moeite nemen om te bellen.
De tweede opbrengst zit in de relatie. Een klant die een probleem meldt, geeft je de gelegenheid om te laten zien wat je waard bent als het tegenzit. En de rekensom eronder is simpel: een klant die blijft kost je aandacht, een klant die vertrekt kost je een compleet wervingstraject met marketing, salestijd en meestal een instapkorting.
Een installatiebedrijf krijgt in twee maanden elf klachten over monteurs die te laat komen. De planner belt elke klant persoonlijk na met excuses. Dat is vriendelijk, en het gebeurt elke week opnieuw.
Bij het bundelen van de elf meldingen blijkt tien keer dezelfde ochtendroute de oorzaak: de eerste afspraak stond structureel een half uur te vroeg ingepland. De planning wordt aangepast en klanten krijgen voortaan een tijdvak van twee uur in plaats van een exact tijdstip. Het kwartaal erna staan er nog twee meldingen over te laat komen. De negen gesprekken die de planner niet meer hoeft te voeren, gebruikt hij nu om afgehaakte klanten na te bellen.
Tien regels om naast je eigen werk te leggen
Maak klagen makkelijk, want elke drempel verplaatst onvrede naar een plek waar je er niets meer mee kunt. Bedank de klant voor zijn melding; hij investeert tijd in jouw organisatie in plaats van weg te lopen. Laat hem eerst zijn verhaal afmaken, want die tijd win je dubbel terug door het gesprek niet twee keer te voeren. Erken de beleving voordat je over de zaak praat. Stel de kern vast en check hem. Neem de verantwoordelijkheid die van jou is, want de klant belt jou en niet het systeem. Beloof alleen wat je kunt waarmaken, want een toezegging die je niet nakomt maakt van één klacht twee klachten, en de tweede gaat over jou. Maak de afspraak concreet in wie, wat en wanneer. Handel snel en houd de klant op de hoogte, ook zonder oplossing. En meld de oorzaak intern, want zonder die laatste regel help je deze klant en houd je de bron in stand voor de volgende twintig.
Deze oefening gaat over de klachten die de afgelopen maand langs jou kwamen.
- Welke drie meldingen kwamen het vaakst voor?
- Bij welke daarvan zit de oorzaak buiten je eigen afdeling?
- Wat gebeurde er met die informatie nadat de klant geholpen was?
- Wie had er iets mee kunnen doen, en waarom kreeg die persoon het niet te horen?
- Wat kost de meest voorkomende melding je afdeling per maand, in uren of in euro's?
Schrijf per melding één zin waarin je de oorzaak benoemt in concreet gedrag of in een processtap. Kies er daarna één uit, zet er een naam bij en een datum waarop je terugmeet.
Summary
- Incidentele klachtafhandeling lost het geval op, proactief klachtenmanagement neemt de oorzaak weg.
- Je herkent incidenteel werken aan vier signalen: geen systeem, geen interne terugkoppeling, geen cijfers en geen eenduidige oplossing.
- De vijf stappen van de verbetercyclus: registreren op oorzaak, bundelen over een periode, een eigenaar aanwijzen, aanpassen en na drie maanden terugmeten.
- De klachten die je hoort zijn het topje. Onder water zit de onvrede van klanten die niets zeggen en vertrekken.
- Meer geregistreerde klachten betekent vaak dat je drempel lager is geworden, niet dat je slechter presteert.
- Een klacht levert je twee dingen op: gratis verbeterinformatie en de kans om te laten zien wat je waard bent als het misgaat.
Een afdeling handelt elke klacht netjes af, maar kan niet zeggen hoeveel meldingen er vorige maand binnenkwamen en waarover. Wat is dat volgens dit hoofdstuk?
Na een verbetering stijgt het aantal geregistreerde klachten, omdat er een zichtbaar meldpunt is gekomen. Hoe lees je dat?
Je hebt een terugkerende oorzaak gevonden en het proces aangepast. Welke stap hoort daar volgens de verbetercyclus nog achter?
Ready for the next step?
Je hebt de gratis starter van Klachtenmanagement afgerond. Het volgende hoofdstuk in de volledige training is Klantgericht gedrag: Het visitekaartje van de organisatie, klantgerichtheid in gedragstermen en wat een vertrokken klant kost.
Take the 2-day course →Vanaf €1250,- excl. btw · met een ervaren trainer erbij