2. Het klachtgesprek stap voor stap
Een klacht afhandelen is werk in een vaste volgorde. Sla je een stap over, dan komt de klant terug, en meestal met meer onvrede dan de eerste keer. Dit hoofdstuk geeft je die volgorde, plus de twee dingen waar het in de praktijk op stukloopt: het moment waarop je een fout erkent, en het moment waarop je een oplossing noemt.
After this chapter:
- Doorloop je de acht stappen van een klachtafhandeling in de juiste volgorde.
- Weet je per stap wat het doel is en welk gedrag erbij hoort.
- Erken je een fout zonder jezelf of je organisatie af te branden.
- Kun je met drie vragen bepalen welk aanbod hier past.
- Sluit je af met een afspraak die de klant zelf kan navertellen.
De acht stappen
Het loopt zo. Stap 1, ontvangen en registreren. Je neemt de klacht aan zonder direct te beoordelen of hij terecht is. Je legt vast wie er belt, waarover het gaat en welk dossier- of ordernummer erbij hoort.
Stap 2, laten uitpraten en erkennen. De klant vertelt zijn verhaal in één keer af. Je erkent zijn beleving voordat je over de zaak begint.
Stap 3, feiten uitvragen. Met open vragen haal je op wat er precies gebeurde, wanneer, en wat de klant zelf al heeft geprobeerd.
Stap 4, samenvatten en de kern vaststellen. Je vat samen en vraagt of het klopt. Pas als de klant ja zegt, weet je waarover jullie het eens moeten worden.
Stap 5, standpunt en verantwoordelijkheid. Je zegt wat er van jouw kant is misgegaan, of legt uit waarom iets is gegaan zoals het is gegaan. Deze stap sla je nooit over, ook niet als hij ongemakkelijk is.
Stap 6, oplossing voorstellen en afstemmen. Je noemt wat je gaat doen en checkt of dat voor de klant werkt. Afstemmen is meer dan mededelen.
Stap 7, afspraak vastleggen. Wie doet wat, en vóór welke datum? Je noemt het hardop en je zet het in het systeem.
Stap 8, nakomen en intern terugkoppelen. Je doet wat je hebt gezegd en je meldt de klacht daar waar de oorzaak zit. Zonder die laatste stap los je dit geval op en houd je de bron in stand.
De eerste vier stappen kosten je tijd, de laatste vier kosten je moed. Dat is ook precies de reden dat de meeste klachtgesprekken in het midden misgaan: iemand springt van stap 2 naar stap 6 en biedt een oplossing voor een klacht die nog niet scherp is.
Zit je vast in een gesprek en weet je niet meer waar je bent, ga dan terug naar stap 4. Een samenvatting kost je vijftien seconden en geeft je de regie terug.
Fouten erkennen
Fouten erkennen is hardop benoemen wat er van jouw kant of van de kant van je organisatie is misgegaan, zonder er een verklaring, een verwijt of een voorwaarde aan te plakken. Het is stap 5, en het is de stap waarop het gesprek kantelt.
Dat voelt als een zwaktebod en het is het tegendeel. Een klant bij wie je een fout goed hebt hersteld, is vaak loyaler dan een klant die nooit iets is overkomen: hij heeft gezien wat je doet als het spannend wordt. Dat heet de herstelparadox. Een foutloze levering had je die kans nooit gegeven.
Een cateraar levert de lunch voor een bijeenkomst van veertig mensen een uur te laat af. De klant, een opleidingscoördinator, belt woedend: het programma is in de war geschopt.
De bedrijfsleider zegt niet "de chauffeur stond in de file op de A10". Hij zegt: "Wij hebben uw lunch een uur te laat gebracht en daarmee uw programma in de war gegooid. Dat had niet mogen gebeuren." Daarna pas komt de uitleg, en die komt aan. Drie maanden later boekt dezelfde coördinator opnieuw, met de zin: "Jullie draaien er tenminste niet omheen."
Een oplossing die beide kanten dekt
Een klacht die je oplost door alles weg te geven, kost je organisatie geld. Een klacht die je oplost door niets te geven, kost je de klant. Daartussen zit de ruimte waarin je werkt. Een win-winoplossing is er niet een van ieder de helft; het is een oplossing waarin de klant iets krijgt dat zijn probleem echt wegneemt en jij iets aanbiedt dat je organisatie kan dragen en kan uitleggen.
Drie vragen brengen je daar. Ten eerste: wat is het werkelijke belang van deze klant? Iemand die "geld terug" eist, wil soms vooral dat het probleem morgen weg is. Vraag je door, dan blijkt een vervangend exemplaar met spoedlevering meer waard dan een creditnota. Ten tweede: wat is mijn beslisruimte? Weet je vooraf wat je zelfstandig mag toezeggen, dan hoef je de klant niet voor elke stap in de wacht te zetten. Ken je die ruimte niet, dan beloof je te veel of te weinig. Ten derde: houdt dit stand als precedent? Kun je dit aanbod ook aan de volgende twintig klanten in dezelfde situatie doen? Is het antwoord nee, dan heb je geen oplossing bedacht maar een uitzondering, en die komt via verhalen bij je terug.
Denk aan je mogelijkheden als een schaal die oploopt. Helemaal links staat erkenning en een heldere uitleg. Daarna komt een concrete toezegging met een datum, dan herstel of vervanging, dan een tegemoetkoming in geld, en helemaal rechts de uitzondering buiten de voorwaarden. Verreweg de meeste klachten worden links op die schaal opgelost. Begin je meteen rechts, dan koop je de klacht af zonder de onvrede weg te nemen, en leer je de klant tegelijk dat klagen loont.
Twee opties in plaats van één
Bied je één oplossing aan, dan kan de klant alleen ja of nee zeggen. Bied je twee werkbare opties aan, dan kiest hij. En een klant die kiest, is geen ontvanger van jouw besluit maar deelnemer aan de oplossing.
Een klant belt over een koffiemachine van 1.850 euro die in vier maanden twee keer is uitgevallen: "Ik wil mijn geld terug."
De medewerker zegt: "Ik begrijp dat u er geen vertrouwen meer in heeft na twee storingen. Ik kan twee dingen doen. Ik kan het toestel omruilen voor een nieuw exemplaar, dat is er morgen, en dan verleng ik de garantie met een jaar. Of ik crediteer het volledige bedrag, dan bent u er wel vanaf maar staat u ook zonder machine. Wat helpt u het meest?" De klant kiest voor omruilen. De organisatie is 1.850 euro aan omzet niet kwijt, de klant heeft morgen koffie, en het aanbod is uit te leggen aan iedere volgende klant met twee storingen binnen de garantie.
Positief afsluiten
De klant beoordeelt je klachtafhandeling niet op het midden van het gesprek, maar op de laatste minuut. Juist daar wordt vaag wat daarvoor helder was. "Ik ga ervoor zorgen dat het opgepakt wordt" laat de klant achter zonder houvast.
Een afspraak is concreet als de klant hem kan navertellen, en daarvoor heb je drie elementen in één zin nodig: wie de actie doet, wat die actie is, en wanneer. Dus niet "u hoort van ons", maar "ik bel u morgen vóór twaalf uur met de leverdatum". Grotere of langer lopende afspraken bevestig je schriftelijk, in dezelfde woorden die je aan de telefoon gebruikte. Wijkt je mail af van je gesprek, dan begint de discussie opnieuw. En blijkt de afspraak niet haalbaar, dan bel je toch op het afgesproken moment, ook zonder oplossing.
Sluit af in een vaste volgorde: samenvatting van de afspraak, dan de vraag of er nog iets is blijven liggen, dan de afscheidszin. Die laatste zin doet meer werk dan hij lijkt.
Let op je laatste woord. Eindig je met "Sorry nogmaals voor het ongemak", dan is het probleem het laatste wat de klant hoort. Eindig je met "Fijn dat u het gemeld heeft, dan kunnen we het ook voor anderen aanpassen", dan hangt hij op met de gedachte dat zijn telefoontje effect had.
Acht punten om jezelf op na te kijken
Bedank voor de melding, want negen op de tien ontevreden klanten klagen niet maar vertrekken. Los het op bij het eerste contact, want elke overdracht verhoogt de irritatie. Reageer snel, ook zonder oplossing, want stilte vult de klant zelf in en nooit positief. Praat over het probleem en niet over de schuld, want zodra je uitzoekt wie het fout deed, verdedigt iedereen zich en staat de oplossing stil. Beloof niets wat je niet kunt nakomen, want een gebroken toezegging maakt van een productklacht een bejegeningsklacht. Blijf bij de feiten en vermijd verwijten. Behandel het patroon en niet alleen het geval, want als dezelfde klacht drie keer voorbijkomt, zit het probleem niet bij die drie klanten. En leg de klacht vast: dat kost je een minuut en levert je organisatie het inzicht waarmee je de volgende voorkomt.
Pak een klacht die je de afgelopen maand hebt afgehandeld en loop de acht stappen langs:
- Welke stap deed je het snelst, en welke heb je overgeslagen?
- Wat kostte dat overslaan: een extra contact, extra tijd, extra onvrede?
- Wat was het werkelijke belang van de klant, niet zijn eis?
- Waar op de schaal van erkenning tot uitzondering zat jouw oplossing, en welke tweede optie had je kunnen aanbieden?
- Schrijf je afsluitende afspraak op met wie, wat en wanneer erin.
Bespreek het met een collega die dezelfde oefening heeft gedaan. Grote kans dat jullie dezelfde stap overslaan.
Summary
- De acht stappen: ontvangen, laten uitpraten, feiten uitvragen, samenvatten, standpunt innemen, oplossing afstemmen, afspraak vastleggen en nakomen met interne terugkoppeling.
- De eerste vier kosten tijd, de laatste vier kosten moed. Het gaat meestal mis in het midden.
- Erkennen is stap 5 en geen zwaktebod: een goed herstelde fout levert vaak een sterkere klantrelatie op dan een foutloze levering.
- Drie vragen voor je een aanbod doet: wat is het werkelijke belang, wat is mijn beslisruimte, en houdt dit stand als precedent?
- Begin links op de schaal, bij erkenning en herstel, en bied waar mogelijk twee werkbare opties.
- Een afspraak is pas concreet als hij wie, wat en wanneer bevat en de klant hem kan navertellen.
Waar gaan de meeste klachtgesprekken volgens dit hoofdstuk mis?
Een klant eist een creditnota. Welke vraag hoort volgens dit hoofdstuk als eerste bij het bepalen van je aanbod?
Waarom werkt het beter om twee oplossingen aan te bieden dan één?