1. Wat een project tot een project maakt

Niet alles wat druk, ingewikkeld en belangrijk is, is een project. En omgekeerd: veel klussen die wel om een projectaanpak vragen, worden er niet als zodanig behandeld. Ze lopen als gewoon werk in de agenda mee, tot ze ontsporen. Dit hoofdstuk gaat over dat onderscheid, want de aanpak die je kiest bepaalt de rest.

Drie manieren van werken

Werk in organisaties valt grofweg in drie categorieën, en elke categorie vraagt om een andere aanpak.

Routinematig werk is alles wat zich herhaalt. De maandelijkse salarisrun, het wekelijkse voorraadrapport, de dagelijkse klantenservice. Je weet wat er moet gebeuren, hoe het moet en wie het doet. De aanpak ligt vast in procedures, en dat is precies de kracht ervan: niemand hoeft er opnieuw over na te denken. Een projectplan schrijven voor routinewerk is verspilde moeite.

Improviseren doe je als er iets onverwachts gebeurt en je meteen moet handelen. Een server valt uit, een klacht loopt uit de hand, een leverancier haakt af op de dag van de levering. Je hebt geen tijd voor een plan en lost het op met wat je hebt. Ook dat is legitiem werk. Het wordt alleen een probleem als een organisatie erop gaat draaien, want dan doet iedereen elke keer opnieuw hetzelfde brandje.

Projectmatig werken zit daartussenin. Je weet wat je wilt bereiken, je hebt tijd om het voor te bereiden, maar er is geen kant-en-klare procedure om op terug te vallen. Je maakt een plan, werkt het uit in fases en stuurt onderweg bij waar dat nodig is. Het kost meer organisatie dan routinewerk en meer geduld dan improviseren, en dat is precies wat je ervoor terugkrijgt: grip.

De vijf kenmerken van een project

Om te bepalen of projectmatig werken de juiste aanpak is, kijk je naar vijf kenmerken. Hoe meer ervan opgaan, hoe duidelijker je met een project te maken hebt.

Een duidelijk, eenmalig doel. Je werkt naar een resultaat dat nog niet bestaat: een nieuw product, een verbouwd pand, een ingevoerd systeem. Na oplevering is het klaar, en doe je het niet volgende maand opnieuw.

Een begin en een einde. Een project loopt niet eindeloos door. Er is een startdatum en een geplande einddatum, en daartussen gebeurt het werk. Zonder einde heb je geen project maar een afdeling.

Begrensde middelen. Je hebt een afgesproken budget, een vastgesteld aantal uren en een afgesproken set mensen. Niet oneindig veel, en meestal minder dan je zou willen.

Een tijdelijk team. De mensen die meewerken komen vaak uit verschillende afdelingen of zelfs verschillende organisaties. Na het project gaan ze terug naar hun reguliere werk, en tijdens het project hebben ze dat werk er meestal gewoon bij.

Risico en onzekerheid. Omdat het resultaat uniek is, weet je vooraf nooit precies hoe het gaat lopen. Er zijn altijd onzekerheden, en die moet je beheersen in plaats van hopen dat ze meevallen.

Waarom organisaties die extra moeite doen

Een project kost meer organisatie dan gewoon doorwerken. Er komt overleg bij, een plan, een opdrachtgever die af en toe iets moet vinden. Toch kiezen organisaties er bewust voor, en daar zijn goede redenen voor. Met een projectaanpak houd je grip op tijd, geld en kwaliteit. Je weet wie waarvoor verantwoordelijk is, in plaats van dat het werk tussen twee afdelingen in blijft hangen. Je signaleert risico's voordat ze problemen worden. En je bouwt momenten in waarop je terugkijkt en bijstuurt, zodat je niet maanden doorwerkt aan iets dat allang niet meer past. Het maakt complex werk overzichtelijk, en overzichtelijk werk levert betere resultaten op.

De gouden driehoek: tijd, geld en kwaliteit

In elk project zitten drie knoppen die met elkaar in evenwicht moeten blijven: tijd, geld en kwaliteit. Schuif je aan één kant, dan voel je dat meteen aan de andere twee. Wil je sneller klaar zijn? Dan heb je meer mensen of meer geld nodig, of je levert minder. Wil je meer kwaliteit? Dan kost dat tijd of geld. Die afruil ligt onder bijna elke discussie die je in een project gaat voeren, ook onder de discussies die daar op het eerste gezicht niet over lijken te gaan.

Het vervelende is dat opdrachtgevers zelden uit zichzelf kiezen. Ze willen het snel, goed en binnen budget, en zolang niemand doorvraagt blijft dat staan. Jouw werk is om die keuze aan de voorkant op tafel te leggen, niet halverwege als het knelt.

Zes fases in vogelvlucht

Elk project doorloopt dezelfde levensloop: initiatie, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en nazorg. In hoofdstuk 3 gaat elke fase apart open, met wat er per fase wordt opgeleverd en welk besluit erachter zit. Voor nu is het genoeg om te weten dat het er zes zijn, dat ze op elkaar volgen, en dat tussen elke twee fases een moment zit waarop iemand beslist of je doorgaat.

Summary

• Routinewerk herhaalt zich en ligt vast in procedures; improviseren doe je bij het onverwachte; projectmatig werken zit ertussenin, met een plan en fasering.
• De vijf kenmerken van een project: een eenmalig doel, een begin en een einde, begrensde middelen, een tijdelijk team, en risico en onzekerheid.
• Hoe meer kenmerken opgaan, hoe duidelijker je met een project te maken hebt.
• Organisaties accepteren de extra organisatie van een project omdat het grip geeft op tijd, geld en kwaliteit, en omdat het verantwoordelijkheden benoemt.
• Tijd, geld en kwaliteit vormen de gouden driehoek: aan één knop draaien betekent altijd dat een andere meebeweegt.
• Vraag je opdrachtgever bij de start welke van de drie het zwaarst weegt. Dat antwoord voorkomt de meeste discussies later.