2. De klant doorgronden

Veel accountmanagers kennen hun klant via één contactpersoon en de laatste drie orders. Dat is een smalle basis voor een gesprek over volgend jaar. Een klantanalyse dwingt je om je beeld te ordenen en om te scheiden wat je weet van wat je aanneemt. Pas daarna weet je wat deze klant je waard is en hoeveel aandacht hij verdient.

De vier lagen van een klantanalyse

Een klantanalyse pelt vier lagen af, van harde cijfers tot de mensen achter de beslissing.

Laag 1, feiten en cijfers. Omzet en marge over de afgelopen drie jaar, welke producten of diensten de klant afneemt, zijn betaalgedrag, de contractvorm en de einddatum, en de kosten die je maakt om deze klant te bedienen. Dit is de laag waar je huidige waarde uit blijkt, en die staat gewoon in je eigen systeem.

Laag 2, markt en strategie van de klant. In welke markt zit hij, wie zijn zijn concurrenten, groeit of krimpt zijn sector, en welke plannen heeft hij zelf uitgesproken? Jaarverslagen, nieuwsberichten, vacatures en zijn eigen website leveren hier veel op. Een klant die drie inkopers zoekt, is duidelijk iets aan het opbouwen.

Laag 3, de relatie. Sinds wanneer werk je samen, wat ging goed en wat ging mis, hoeveel contactpersonen ken je, en hoe diep zit je in de organisatie? Ook: welke concurrenten leveren daar nog meer, en wat precies?

Laag 4, de mensen. Wie doet wat, wie beslist waarover, en wie heeft welk belang? Die laag werk je uit in hoofdstuk 3.

Het verschil tussen een goede en een slechte klantanalyse zit zelden in laag 1. Die cijfers heb je al. Het verschil zit in laag 2 en 3, en die vul je vooral met wat je in gesprekken ophaalt. Goed doorvragen is dus geen los onderwerp: het is je belangrijkste bron.

Een SWOT op accountniveau

De SWOT ken je misschien als instrument voor een hele organisatie, maar hij werkt net zo goed op één klant. Je vult hem in vanuit jouw positie bij deze specifieke klant, niet vanuit je hele bedrijf.

Bij sterkten zet je wat jij bij deze klant beter voor elkaar hebt dan je concurrent: je kent de productieleider persoonlijk, je levert altijd binnen 48 uur, je systeem koppelt aan het hunne. Bij zwakten zet je waar je kwetsbaar bent: één contactpersoon, een openstaande klacht, een prijs die tien procent boven de markt ligt. Kansen zijn ontwikkelingen bij de klant of in zijn markt waar je op in kunt spelen: een nieuwe vestiging, een aflopend contract met een concurrent, nieuwe wetgeving in zijn branche. Bedreigingen zijn ontwikkelingen die je positie ondermijnen: een inkoopafdeling die gaat centraliseren, een concurrent die net een proef heeft gedraaid, je contactpersoon die met pensioen gaat.

De waarde zit in de combinatie. Een kans plus een sterkte is de plek waar je meteen actie kunt nemen. Een kans plus een zwakte is de plek waar je eerst intern iets moet regelen.

Wat een klant echt waard is

Klantwaarde is de totale opbrengst van een relatie over meerdere jaren, in geld en in andere zaken die je organisatie verder helpen. Vier bouwstenen bepalen die waarde samen.

• Huidige waarde: de marge van de afgelopen periode, min de kosten om deze klant te bedienen. Een klant met veel omzet en veel klachtenafhandeling kan onderaan de lijst eindigen.
• Potentie: het deel van het inkoopbudget dat nu naar een concurrent gaat. Een klant met 40.000 euro omzet bij jou en 300.000 euro bij anderen is interessanter dan een klant die alles al bij jou afneemt.
• Referentiewaarde: wat deze naam voor je doet bij andere prospects. Een bekende klant in je vakgebied opent deuren die een advertentie nooit opent.
• Samenwerkingswaarde: betaalt hij op tijd, denkt hij mee, deelt hij zijn plannen? Klanten die je meenemen in hun ontwikkeling maken je aanbod scherper.

Zet die vier naast elkaar en er ontstaat vaak een andere rangorde dan de omzetlijst uit je systeem laat zien.

A-, B- en C-accounts

Met huidige waarde op de ene as en potentie op de andere ontstaan drie werkbare groepen, en aan elke groep hangt een andere manier van bedienen. Dat is precies waar de indeling voor bedoeld is.

A A-account heeft hoge waarde, hoge potentie of beide. Hier plan je vaste contactmomenten, ken je meerdere mensen bij de klant en werk je met een geschreven plan: ongeveer maandelijks contact, bij voorkeur een bezoek, met verdiepen en laten groeien als doel. Een B-account levert nu redelijk op met beperkte ruimte om te groeien, of andersom: weinig omzet met veel ruimte. Hier onderhoud je de relatie en toets je gericht of die potentie echt bestaat, met ongeveer een gesprek per kwartaal. Een C-account brengt weinig op en heeft weinig ruimte. Die bedien je halfjaarlijks of op aanvraag, grotendeels via de mail en de serviceafdeling. Dat is geen straf, het is een keuze om je tijd niet te verdunnen.

De verhouding tussen die groepen is scheef, en dat is het hele punt. In de klassieke verdeling levert de A-groep, ongeveer 20 procent van je klanten, rond de 80 procent van je marge op. De B-groep is met 30 procent van de klanten goed voor zo'n 15 procent, en de C-groep vertegenwoordigt met de helft van je klantenbestand nog maar 5 procent. Een uur extra aandacht voor een A-klant weegt dus totaal anders dan een uur extra bij een C-klant.

Van analyse naar conclusies

Een analyse die in je map blijft liggen heeft geen waarde. De stap die telt is de vertaling naar drie soorten conclusies. Informatiehiaten: wat je nog niet weet en wel nodig hebt. Elk hiaat wordt een open vraag voor je volgende gesprek, of een naam die je nog moet leren kennen. Kansen: een ontwikkeling waar jouw organisatie iets bij kan doen, geformuleerd in de taal van de klant. Dus niet "wij kunnen X leveren", maar "zij moeten Y oplossen". Risico's: een aflopend contract, een vertrekkende ambassadeur, een concurrent die binnen is bij een zusterbedrijf. Daar hoort een actie bij die je niet uitstelt.

Je conclusies zijn interpretaties, en interpretaties kloppen niet altijd. De snelste controle is de klant zelf. In vier stappen: je vat samen wat je hebt begrepen over zijn situatie en zijn markt, je noemt de ontwikkeling die je ziet en vraagt of hij die zo ook ervaart, je vraagt welke gevolgen die ontwikkeling voor hem heeft in het komende jaar, en je vraagt wie er binnen zijn organisatie over dat onderwerp besluit. Klanten reageren doorgaans positief op zo'n samenvatting, want je laat zien dat je je in hun wereld hebt verdiept. En in stap drie en vier krijg je informatie die je met een aanbodvraag nooit had gehoord.

Summary

• Een klantanalyse werkt in vier lagen: feiten en cijfers, markt en strategie van de klant, de relatie met jou, en de mensen achter de beslissing. Scheid per laag wat je weet van wat je aanneemt.
• Laag 1 staat in je systeem; het verschil maak je in laag 2 en 3, en die vul je met wat je in gesprekken ophaalt.
• De SWOT op accountniveau gaat over jouw positie bij deze ene klant. Sterkte plus kans is direct handelen, zwakte plus kans is eerst intern regelen.
• Klantwaarde bestaat uit huidige waarde, potentie, referentiewaarde en samenwerkingswaarde. Omzet alleen geeft de verkeerde rangorde.
• A-accounts krijgen maandelijks contact, een bezoek en een plan; B-accounts een gesprek per kwartaal om de potentie te toetsen; C-accounts halfjaarlijks of op aanvraag, efficiënt bediend.
• Ongeveer 20 procent van je klanten levert rond de 80 procent van je marge, 30 procent zorgt voor zo'n 15 procent en de resterende helft voor ongeveer 5 procent.
• Elke analyse eindigt in informatiehiaten, kansen en risico's, en die toets je in vier stappen bij de klant voordat je er een plan op bouwt.