1. Wanneer coach je, en wanneer stuur je?

Een trainer weet waar het gesprek naartoe moet. Een coach weet dat niet, en dat is precies de bedoeling. Dat ene verschil in uitgangspunt bepaalt alles wat je in een gesprek zegt en laat. En het bepaalt ook wanneer coachen het beste is wat je kunt doen, en wanneer het de omslachtigste manier is om iemand te helpen.

Vier rollen op één lijn

Instrueren, adviseren, mentoren en coachen worden vaak door elkaar gebruikt, terwijl het vier verschillende dingen zijn. Het verschil zit steeds op dezelfde plek: bij wie ligt het antwoord, en wie is er na het gesprek eigenaar van de volgende stap? Hoe verder je naar rechts op de lijn schuift, hoe minder jij inbrengt en hoe meer de ander zelf moet doen.

Instrueren staat helemaal links. Je weet hoe het moet, je legt het uit en je laat oefenen. Het leerdoel ligt vast voordat het gesprek begint, en er is een goed antwoord. Dat is geen slechte rol, dat is de enige rol die werkt als er kennis ontbreekt. Iemand die niet weet hoe een functioneringsgesprek is opgebouwd, komt daar met open vragen niet achter. Dan leg je het uit, laat je het oefenen, en coach je daarna op wat er in de uitvoering gebeurt.

Adviseren is een stap naar rechts. Je analyseert het vraagstuk en komt met een aanbeveling: "Op basis van deze cijfers zou ik de planning per week vaststellen in plaats van per maand." De waarde zit in jouw inhoudelijke oordeel, en dat is vaak snel en nuttig. Het nadeel is dat het inzicht geleend blijft. Is de situatie een maand later net iets anders, dan komt de vraag terug bij jou.

Mentoren is de rol van de ervaren vakgenoot die zijn eigen route deelt. Je vertelt hoe je het zelf hebt aangepakt, je stelt iemand voor aan de mensen die hij moet kennen, je bent een voorbeeld. De relatie loopt langer en is losser afgebakend dan een coachtraject. Het risico is dat jouw weg de norm wordt, terwijl die weg bij een ander karakter helemaal niet past.

Coachen staat rechts. Je stelt vragen, luistert, vat samen en confronteert waar nodig, maar je levert de inhoud niet aan. Je gaat ervan uit dat de ander de oplossing in zich heeft en dat jouw vragen die naar boven halen. Vier werkwoorden vatten die houding samen: stimuleren (je moedigt aan om zelf te denken, ook als het antwoord langzaam komt), faciliteren (je zorgt voor tijd, rust en een gesprek zonder ruis), begeleiden (je bewaakt de structuur en houdt het bij het onderwerp) en analyseren (je merkt patronen op en legt ze terug, zonder er een conclusie aan te hangen).

Coachend leidinggeven is een stijl, geen principe

Coachend leidinggeven betekent dat je de prestaties en het leervermogen van je mensen verbetert zonder ze te vertellen wat ze moeten doen. Je werkt in tweegesprekken, je haalt ideeën en talenten boven water, en je laat het denkwerk waar het hoort.

Dat betekent niet dat je nooit meer stuurt. Een deadline blijft een deadline en een veiligheidsvoorschrift staat niet ter discussie. Coachend leidinggeven is een stijl die je bewust kiest op momenten waarop leren belangrijker is dan snelheid. Als de brand geblust moet worden, blus je de brand.

Vier situaties waarin coachen zijn werk doet

Coaching levert het meeste op als er wel capaciteit is, maar geen helderheid. Tien minuten coachen scheelt dan soms uren aanmodderen. Vier situaties komen steeds terug.

• Een vaardigheid aanleren of aanscherpen. Iemand moet voor het eerst een vergadering voorzitten, een slechtnieuwsgesprek voeren of leren delegeren. Hij kan het in principe, hij heeft het alleen nog nooit zo gedaan.
• Structuur brengen in nieuwe verantwoordelijkheden. Iemand is net doorgegroeid en verdrinkt in het takenpakket. De vraag is niet wat er moet gebeuren, maar waar je begint en wat er als eerste af moet.
• Zelfkennis en zelfvertrouwen vergroten. Wie zijn sterke en zwakke kanten scherp heeft, kiest bewuster en durft meer. Dat inzicht laat zich niet vertellen, alleen ontdekken.
• Een klankbord zijn. Iemand op een solistische functie mist tegenspraak. Je voegt geen oplossing toe, je weerkaatst wat je hoort: "Je noemt nu voor de derde keer het woord loyaliteit." Voor sommige mensen is dat de enige plek waar twijfel hardop mag klinken.

Waar coachen stukloopt

Drie situaties vragen om een ander gesprek. Bij een kennistekort is doorvragen zinloos: je kunt iemand niet naar informatie laten zoeken die hij niet heeft. Bij een acuut conflict of een situatie die vandaag beslist moet worden, is er geen ruimte voor een ontdekkingstocht. En bij gedrag dat gewoon moet stoppen, is coachen ronduit onduidelijk. Doorvragen op iemand die eigenlijk een grens moet horen, is vriendelijk bedoeld en werkt averechts: hij loopt weg met het idee dat het onderwerp nog openstaat.

De baas als coach

Coach je je eigen mensen, dan heb je een groot voordeel: je kent de organisatie, de cultuur en het werk van binnenuit. Je hoeft niet uitgelegd te krijgen wie die inkoper is. Tegelijk zit er een tweede lijn tussen jullie die zich niet laat wegdenken: jij beoordeelt, jij verdeelt het werk, jij tekent de promotie af. De machtsverhouding verdwijnt niet zodra je zegt dat het gesprek vertrouwelijk is.

Concreet loop je tegen drie dingen aan. Selectief delen: je medewerker vertelt wat hem competent laat lijken en laat de twijfel weg, terwijl die twijfel precies het materiaal is waar coachen op draait. Een dubbele agenda bij jou: je hoort iets waar je als leidinggevende iets mee moet, en dan is de vertrouwelijkheid die je beloofde ineens niet meer houdbaar. En advies dat als opdracht landt: een suggestie van een leidinggevende klinkt anders dan dezelfde suggestie van een neutrale gesprekspartner. Die wordt uitgevoerd in plaats van onderzocht.

Is het onderwerp gevoelig en raakt het aan jouw rol, dan zijn er twee routes eromheen. Bij kruislings coachen begeleid jij iemand van een andere afdeling, en doet een collega-leidinggevende hetzelfde voor iemand uit jouw team: de organisatiekennis blijft, de beoordelingsrol valt weg. Bij een externe coach haal je iemand van buiten die geen positie, belang of geschiedenis in het bedrijf heeft, waardoor ook kritiek op de leiding op tafel mag. Die mist dan wel de context.

Summary

• Vier rollen op één lijn: instrueren, adviseren, mentoren, coachen. Naar rechts brengt de begeleider minder in en wordt de ander meer eigenaar.
• De vraag die de rol bepaalt: bij wie hoort het antwoord, en wie zet straks de volgende stap?
• Coachend leidinggeven is een stijl die je bewust kiest, geen principe dat altijd geldt.
• Coachen werkt bij een vaardigheid aanscherpen, structuur zoeken in een nieuwe rol, zelfkennis vergroten en de klankbordfunctie.
• Coachen loopt stuk bij een kennistekort, bij een acuut conflict en bij gedrag dat moet stoppen.
• Coach je je eigen mensen, dan speelt de hiërarchie altijd mee: selectief delen, een dubbele agenda bij jou, en advies dat als opdracht landt.
• Benoem de dubbele rol hardop, of kies voor kruislings coachen of een externe coach.