2. Hoeveel sturing heeft iemand nodig?
Je weet nu wanneer coachen past. De volgende vraag is hoeveel ruimte je deze persoon op deze taak kunt geven. Paul Hersey en Ken Blanchard maakten daar een hulpmiddel voor dat in twee vragen past en dat je de rest van je loopbaan gebruikt.
After this chapter:
- Ken je de twee kernvragen van situationeel leidinggeven en kun je ze op een concrete medewerker toepassen.
- Beoordeel je motivatie en deskundigheid los van elkaar in plaats van ze op één hoop te gooien.
- Kun je iemand op een taak in een van de vier kwadranten plaatsen.
- Weet je welke stijl bij elk kwadrant hoort en wat je daar juist niet doet.
- Herken je weerstand als signaal dat je stijl niet aansluit.
Er is geen beste stijl
Het model gaat uit van iets wat in de praktijk voortdurend vergeten wordt: er bestaat geen stijl die altijd werkt. De juiste stijl hangt af van de taak én van de persoon die hem uitvoert. Dezelfde medewerker kan bij het ene onderwerp veel sturing nodig hebben en bij het andere vrijwel niets. De ervaren controller die elke jaarrekening met zijn ogen dicht maakt, is bij het voorzitten van een klantoverleg gewoon weer beginner.
Om die stijl te bepalen stel je jezelf twee vragen over één concrete taak. De eerste gaat over motivatie: wil deze persoon dit doen, en met hoeveel energie en zelfvertrouwen? De tweede gaat over deskundigheid: kan deze persoon dit al, in kennis, ervaring en vaardigheid?
Die twee lopen lang niet altijd gelijk op, en dat is de hele winst van het model. Een nieuwe medewerker is vaak bijzonder gemotiveerd en tegelijk nog onbekwaam. Iemand die het werk al tien jaar doet, kan het perfect en is er stiekem klaar mee. Gooi je beide op één hoop tot "hij functioneert goed" of "hij functioneert matig", dan mis je precies de informatie die je nodig hebt om te bepalen wat je moet doen.
De vier kwadranten en wat ze vragen
Hoge motivatie, lage deskundigheid: instrueren. De enthousiaste beginner. Hij wil graag en weet het nog niet. Vraag je hem "hoe zou jij dit zelf aanpakken?", dan help je hem niet, want hij weet het gewoon niet en hij wordt er onzeker van. Hier stuur je op de inhoud: je legt uit, je doet voor, je maakt afspraken over hoe en wanneer. De valkuil is dat je het enthousiasme aanziet voor kunde en te snel loslaat.
Lage motivatie, lage deskundigheid: begeleiden. De eerste opwinding is weg en het blijkt moeilijker dan gedacht. Hier stuur je op twee fronten tegelijk: je geeft nog steeds richting op de inhoud, en je investeert in het gesprek over wat het met hem doet. Uitsluitend uitleggen werkt hier niet, want het probleem is niet alleen dat hij het niet kan. Uitsluitend vragen werkt ook niet, want hij heeft de kennis nog niet.
Lage motivatie, hoge deskundigheid: aansporen. Hij kan het technisch prima en stopt er geen energie meer in. Uitleg is hier zelfs beledigend. Wat wel werkt, is aandacht voor de vraag waarom de motivatie is weggezakt. Dit kwadrant herken je zelden aan de kwaliteit van het werk, want die blijft meestal nog even op peil. Je ziet het aan de randen: het werk wordt op het laatste moment af, er komt geen initiatief meer, vragen worden met korte antwoorden afgedaan.
Hoge motivatie, hoge deskundigheid: delegeren. Hij kan het en hij wil het. Je draagt de taak inclusief de beslissingsruimte over en je richt je op het resultaat, niet op de route ernaartoe. Je spreekt af wat er af moet zijn, wanneer, en binnen welke kaders. Daarna laat je los.
Nadia werkt drie weken bij de klantenservice. Ze stelt veel vragen, blijft langer door en wil alles goed doen. Haar motivatie is hoog, haar deskundigheid nog laag: kwadrant instrueren. Haar teamleider vraagt in het startgesprek: "Hoe zou jij zo'n klacht zelf aanpakken?" Nadia wordt stil, zegt dat ze het niet weet en gaat de week erna alles twee keer checken voordat ze iets verstuurt. De vraag was goed bedoeld en precies verkeerd.
Peter doet hetzelfde werk al negen jaar. Hij kent elk systeem en elke uitzondering, maar hij meldt zich vaker ziek en houdt gesprekken kort. Zijn deskundigheid is hoog, zijn motivatie gezakt: kwadrant aansporen. Zijn teamleider plant een uitlegsessie over de nieuwe klachtprocedure voor hem in. Peter zit erbij, zegt niets en gaat daarna precies zo door als daarvoor. Ook hier was de stijl het probleem, niet de persoon.
Zo maak je de inschatting
- Kies één concrete taak. Niet "hoe gaat het met Sander", maar "hoe gaat het met Sander bij het voeren van klachtgesprekken". Een oordeel over een heel persoon levert geen bruikbare stijl op.
- Scoor de deskundigheid. Kijk naar wat je hem hebt zien doen, niet naar wat hij zegt te kunnen. Mensen schatten zichzelf op een nieuwe taak stelselmatig te hoog of te laag in, en beide vertekenen je keuze.
- Scoor de motivatie. Let op energie, initiatief en de mate waarin hij het onderwerp zelf aankaart. Iemand die er nooit over begint, zegt daarmee iets.
- Plaats hem in het kwadrant en kijk welke stijl daarbij hoort. Vergelijk die met wat je nu feitelijk doet.
Merk je dat je motivatie en deskundigheid moeilijk los kunt zien bij iemand? Dan zit er meestal een oordeel over de persoon in de weg. Stel jezelf de vraag: als hij morgen ineens weer zin had, zou hij het dan kunnen? Het antwoord scheidt de twee alsnog.
Aansporen: wat je doet en wat je laat
Het kwadrant waar leidinggevenden het vaakst de verkeerde stijl kiezen, is aansporen. De reflex is uitleggen of controleren, en allebei maken het erger. Aansporen betekent dat je weinig stuurt op de inhoud en veel investeert in de relatie en het gesprek. Vier stappen:
- Benoem wat je waarneemt. Je noemt het verschil tussen wat je eerder zag en wat je nu ziet. Feitelijk, zonder oordeel: "Je leverde je stukken altijd twee dagen vooraf aan, de laatste maand komen ze op de ochtend zelf."
- Vraag naar de oorzaak en zwijg daarna. Een stilte van een paar seconden levert hier meer op dan een tweede vraag. Meestal zit er iets achter dat niets met kunnen te maken heeft: verveling, een eerder afgewezen voorstel, twijfel of dit werk nog past, of gedoe buiten het werk.
- Geef de regie terug. Je vraagt wat hij nodig heeft om er weer zin in te krijgen, en wat hij daar zelf aan kan doen.
- Maak één afspraak. Klein en concreet, met een moment waarop jullie erop terugkomen.
Drie dingen laat je achterwege: instructies geven, het werk overnemen en extra controle inbouwen. Alle drie bevestigen ze het gevoel dat het vertrouwen weg is, en dat drukt de motivatie verder omlaag.
Weerstand is informatie over jou
Reageert iemand kortaf, met "dat weet ik allang" of juist met "zeg jij maar wat ik moet doen", dan zie je weerstand. Weerstand is het verzet dat ontstaat wanneer je aanpak niet past bij wat de ander op dat moment nodig heeft. Het is geen onwil om dwars te liggen, het is informatie over je stijlkeuze.
"Dat weet ik allang" betekent meestal: je instrueert iemand die al lang verder is. "Zeg jij maar wat ik moet doen" betekent meestal: je coacht iemand die de kennis nog mist. En "het gaat prima hoor" terwijl je iets anders ziet, is het geluid van kwadrant aansporen. In alle drie de gevallen is de reactie op weerstand niet harder duwen, maar van stijl wisselen.
Delegeren, en het gestippelde pijltje terug
Delegeren is het eindpunt van de lijn, en daar gaan twee dingen vaak mis. Je delegeert de taak maar niet de bevoegdheid, waardoor de ander voor elke stap terug moet komen. Of je delegeert en verdwijnt volledig, waardoor hij bij tegenslag alleen staat. Een kort ijkmoment halverwege lost beide op, zolang je dat vooraf afspreekt en niet halverwege ineens invoert. Een controle die je onaangekondigd toevoegt, leest als wantrouwen.
En dan het pijltje terug. Iemand die op zijn eigen vakgebied volledig zelfstandig werkt, is bij een nieuwe taak gewoon weer beginner. Dan schakel je terug naar instrueren, en dat is geen terugval of diskwalificatie. Dat is precies wat het model van je vraagt.
Kies twee mensen uit je eigen praktijk en noteer per persoon:
- De naam en de concrete taak die je bekijkt.
- Deskundigheid op die taak: laag, gemiddeld of hoog, met één waarneming als onderbouwing.
- Motivatie op die taak: laag, gemiddeld of hoog, met één waarneming als onderbouwing.
- In welk kwadrant ze uitkomen, en welke stijl daarbij hoort.
- Wat je nu feitelijk doet, en of dat ermee klopt.
Kies daarna één taak die je nu volledig zelf doet en die iemand anders zou kunnen overnemen. In welk kwadrant staat die persoon voor die taak? Welke beslissingen draag je mee over en welke houd je? Wanneer plan je het ijkmoment?
Summary
- Er is geen beste stijl. De juiste stijl hangt af van de taak en van de persoon die hem uitvoert.
- Twee vragen per concrete taak: wil hij het (motivatie) en kan hij het al (deskundigheid)? Beoordeel ze los van elkaar.
- Hoge motivatie, lage deskundigheid: instrueren. Uitleggen, voordoen, afspraken maken.
- Lage motivatie, lage deskundigheid: begeleiden. Richting geven én het gesprek voeren over wat het met hem doet.
- Lage motivatie, hoge deskundigheid: aansporen. Benoemen wat je ziet, vragen wat eronder zit, de regie teruggeven.
- Hoge motivatie, hoge deskundigheid: delegeren. Taak én bevoegdheid over, met één vooraf afgesproken ijkmoment.
- Weerstand zegt iets over jouw stijlkeuze, niet over de persoon. Het antwoord is van stijl wisselen, niet harder duwen.
- Bij een nieuwe taak is de meest zelfstandige medewerker weer beginner. Terugschakelen hoort erbij.
Waarom beoordeel je motivatie en deskundigheid volgens dit hoofdstuk apart van elkaar?
Een medewerker doet zijn werk al jaren foutloos, maar levert de laatste maanden pas op het laatste moment aan en komt niet meer met voorstellen. Welke stijl past hier?
Je stelt een medewerker een open coachvraag en krijgt terug: "Zeg jij nou maar gewoon wat ik moet doen." Wat zegt dat volgens dit hoofdstuk?