4. Het delegeringgesprek

Werk overdragen tussen twee deuren kost je later meer tijd dan het gesprek dat je oversloeg. Een taak verhuist pas echt als je er een moment voor inruimt. In dit hoofdstuk zet je dat gesprek op: wat je zegt, in welke volgorde, en hoe je controleert of het is aangekomen.

Waarom de gang niet werkt

Een delegeringgesprek is het gesprek waarin je een taak met de bijbehorende bevoegdheden en middelen overdraagt, en waarin jullie samen vastleggen welk resultaat je verwacht, binnen welke kaders en op welke momenten je erop terugkomt. Het is een afspraak in de agenda met een begin en een eind, geen mededeling terwijl je je jas aantrekt.

Bij een terloopse overdracht hoort je collega vooral de kop van de boodschap: "je gaat de klantenenquête doen". De rest van de informatie zit in jouw hoofd en blijft daar. Wat ontbreekt vult hij zelf in vanuit zijn eigen beeld van de situatie, en dat beeld is niet het jouwe. Er lopen mensen langs, jij hebt haast in je stem en hij denkt intussen aan het werk waar hij net uit werd getrokken. En er komt nog iets bij: een taak die je tussen twee deuren doorgeeft krijgt het gewicht van een boodschappenlijstje. Je collega heeft geen enkel moment gehad om te reageren, te vragen of ja te zeggen.

De vijf onderdelen en hun verhouding

Hoe uitgebreid het gesprek wordt hangt af van hoe zelfstandig je collega bij deze taak is. Bij een ervaren kracht zijn twintig minuten vaak genoeg, bij iemand die het voor het eerst doet zit je er langer en kom je er sneller op terug. De onderdelen zelf blijven hetzelfde. Aanleiding en keuze: wat is de taak, waar hoort die in het grotere geheel en waarom leg je die bij hem neer. Resultaat en normen: wat er precies af moet zijn, en waaraan je dat afmeet. Bevoegdheden en middelen: wat hij zelf mag beslissen, wat hij meekrijgt, en bij welke uitzondering hij naar jou komt. Aanpak en tussenstappen: hier is je collega aan het woord, hij vertelt hoe hij het wil doen en jij hoort waar de gaten zitten. En terugkoppeling en check: wanneer jullie elkaar spreken en of jullie hetzelfde beeld hebben van de afspraak.

De verhouding is belangrijker dan de exacte minuten. In de eerste helft ben jij vooral aan het woord, in de tweede helft je collega. Merk je dat je na twintig minuten nog steeds zelf praat, dan is het geen delegeringgesprek meer maar een instructie. In de praktijk gaat het vooral mis doordat je twintig minuten over de aanpak praat en twee minuten over het resultaat, terwijl je collega juist op dat resultaat wordt afgerekend.

Van taak naar opdracht

Een taak is wat er ligt. Een opdracht is wat je erover afspreekt. Bij een opdrachtformulering zeg je in één of twee zinnen wat je terug wilt zien, en pas daarna hoe het werk eruitziet. Dus niet "wil je de leveranciersgesprekken oppakken", maar "ik wil dat we per 1 juli met drie leveranciers een prijsafspraak hebben die twaalf maanden staat; de gesprekken en de voorbereiding liggen bij jou".

Zo bouw je die formulering op. Je begint bij het eindresultaat: wat is er af, en hoe ziet dat eruit als het klaar is? Dan het doel erachter: wie gebruikt het resultaat, en waarvoor? Zonder dat kader kan je collega geen enkele afweging zelf maken. Dan het werk in hoofdlijnen: drie tot vijf stappen, niet vijftien, want de detaillering hoort bij zijn aanpak en niet bij jouw opdracht. En tot slot wat erbuiten valt: wat blijft expliciet bij jou of bij iemand anders? Dat voorkomt dat hij zich verantwoordelijk gaat voelen voor het hele dossier.

Resultaatnormen: kwaliteit, tijd, kosten en overig

Een resultaatnorm is een meetbare uitspraak over het resultaat, zo geformuleerd dat jullie na afloop niet van mening kunnen verschillen over de vraag of het goed is gegaan. Vier soorten normen dekken vrijwel elke gedelegeerde taak.

• Kwaliteit: waaraan moet het resultaat voldoen? "Elke afspraak schriftelijk vastgelegd en door de leverancier ondertekend" is een norm, "netjes geregeld" niet.
• Tijd: wanneer is het af, en welke tussenmomenten liggen vast? Een einddatum zonder tussendatum betekent dat je pas op de laatste dag ontdekt dat het niet lukt.
• Kosten: welk budget of aantal uren hoort erbij, en waar ligt de grens waarboven hij terugkomt? Ook uren zijn kosten, ook als er geen factuur tegenover staat.
• Overig: alles wat verder telt. Wie geïnformeerd wordt, welke toon je naar buiten wilt, welke systemen gebruikt moeten worden, welke collega's erbij betrokken blijven.

De begripscheck

De begripscheck is de laatste stap van het gesprek, waarin je vaststelt of jullie hetzelfde beeld van de afspraak hebben. De vraag "is het duidelijk?" doet dat niet. Daarop zegt vrijwel iedereen ja, ook als hij het niet weet, want nee zeggen kost gezicht.

Wat wel werkt is je collega laten samenvatten: "Ik wil zeker weten dat ik het goed heb uitgelegd. Wat ga je maandag als eerste doen, en waarover kom je bij mij terug?" Twee dingen komen dan boven water: de resultaatnorm die hij niet heeft gehoord, en de bevoegdheid die hij ruimer of nauwer inschat dan jij bedoelde.

De relatie en het loslaten

Een gesprek dat inhoudelijk klopt kan alsnog mislukken. Als je collega het gevoel heeft dat hij een klus krijgt toegeschoven, werkt hij aan het lijstje en niet aan het resultaat. Je merkt dat meestal niet aan de woorden. Iemand zegt "ja hoor, prima" met een halve seconde vertraging en zonder oogcontact. Iemand vraagt niets, terwijl de taak nieuw voor hem is. Iemand vraagt drie keer naar de deadline en nul keer naar het doel. Wat dan helpt is benoemen wat je ziet. Daarmee geef je hem toestemming om bezwaar te maken, en dat bezwaar is precies de informatie die je nodig hebt.

Motivatie plak je er niet op met een compliment aan het eind. Je haalt hem uit het gesprek zelf, op drie manieren. Je vertelt waarom je juist deze collega vraagt, en maakt dat concreet aan iets wat hij eerder heeft gedaan. Je geeft bevoegdheden die hij daadwerkelijk merkt, want ruimte om te beslissen zegt meer over vertrouwen dan welk woord ook. En je laat hem de aanpak bepalen binnen jouw normen, zodat het zijn plan wordt en niet jouw plan dat hij uitvoert.

Dan begint het lastige deel. Veel leidinggevenden dragen een taak netjes over en trekken hem in de eerste twee weken half terug, meestal zonder het te merken. Loslaten wordt makkelijker als je vastlegt wat jij nog wel doet: op welke twee momenten je iets van hem hoort, in welke vorm dat gebeurt en waarvoor hij tussendoor mag binnenlopen. Die momenten zet je in je agenda, niet in je hoofd. Wie geen terugkoppelmoment plant gaat er tussendoor naar vragen, en dat voelt voor de ander als controle. Twee afspraken maak je over jezelf: je vraagt er niet tussendoor naar, ook niet informeel bij het koffieapparaat, en je stuurt geen mail met "hoe staat het ermee" op een dag waarop niets is afgesproken.

De eerste keer dat je collega een keuze maakt die jij niet had gemaakt, is het moment waarop delegeren staat of valt. De vraag is niet of hij het doet zoals jij, maar of zijn keuze binnen de afgesproken normen valt. Zo ja, dan laat je het staan, ook als het je irriteert. Zo nee, dan bespreek je het op het afgesproken moment en niet op de gang.

Summary

• Het delegeringgesprek is een afspraak in de agenda, geen mededeling in de gang.
• Het verschuift van jou naar de ander: eerste helft opdracht en kaders, tweede helft zijn aanpak.
• Een opdracht begint bij het eindresultaat en het doel, niet bij de stappen.
• Resultaatnormen leg je vast op vier punten: kwaliteit, tijd, kosten en overig.
• Een begripscheck doe je door je collega te laten samenvatten, niet door te vragen of het duidelijk is.
• Zonder aandacht voor de relatie krijg je een uitvoerder in plaats van een eigenaar.
• Loslaten regel je door jouw rol vast te leggen: twee terugkoppelmomenten in de agenda en geen vragen daarbuiten.