2. Proactiviteit vergroten
Proactief zijn is geen karaktertrek die je hebt of mist. Het is een verzameling gewoontes, en gewoontes zijn te herkennen, te oefenen en uit te breiden. Dat is goed nieuws, want het betekent dat je er deze week al iets aan kunt veranderen.
After this chapter:
- Herken je de vier kenmerken die proactieve mensen gemeen hebben.
- Kun je per kenmerk benoemen welk concreet gedrag erbij hoort.
- Scoor je jezelf op elk van de vier kenmerken en weet je waar je grootste winst zit.
- Weeg je de voordelen van proactief gedrag af tegen de prijs die het soms vraagt.
- Kies je uit zes wegen de twee waarmee je morgen begint.
Vier kenmerken van proactieve mensen
Bij de ondernemer, de teamleider en de administratief medewerker die alles net iets eerder ziet aankomen komen steeds dezelfde vier kenmerken terug. Ze versterken elkaar, en ze zijn alle vier te ontwikkelen.
Zelfkennis. Proactieve mensen weten wat hen in beweging zet en wat hen tegenhoudt. Ze kennen hun drijfveren, hun valkuilen en de situaties waarin ze afhaken. Die kennis is geen luxe, want je kunt pas kiezen in de ruimte tussen prikkel en reactie als je merkt dat die ruimte er is. Het begint klein. Je merkt op dat je bij kritiek van een bepaalde collega altijd stiller wordt. Je ziet dat je op vrijdagmiddag geen enkel lastig gesprek meer aangaat. Je ontdekt dat je bij drukte begint met de makkelijke klusjes. Zulke patronen zijn niet goed of fout, maar ze zijn wel voorspelbaar. En wat voorspelbaar is, kun je onderscheppen.
Eigenaarschap over je aandeel. Het tweede kenmerk is dat proactieve mensen hun eigen aandeel opzoeken in plaats van wegduwen. Niet uit schuldgevoel, maar omdat hun aandeel het enige stukje is waar ze direct iets aan kunnen doen. Eigenaarschap betekent niet dat alles jouw schuld is. Het betekent dat je in elke situatie de vraag stelt welk deel binnen jouw bereik ligt, en wat je daarmee doet. Een project loopt vertraging op door een leverancier. Jouw aandeel kan zijn dat je te laat aan de bel trok, of dat je geen plan B had. Dat aandeel is misschien tien procent van het probleem. Het is wel de tien procent waar je morgen iets aan verandert.
Twee collega's krijgen dezelfde afwijzing op hun projectvoorstel. Sander zegt: "Ze hebben er gewoon niet naar gekeken. Typisch deze organisatie." Nadia zegt: "Ik heb het als mail gestuurd op de dag van de kwartaalafsluiting. Dat was slechte timing van mij. Ik vraag deze week om twintig minuten agenda en dan licht ik het mondeling toe." Beiden hebben gelijk over de feiten. Alleen bij Nadia staat er nog een volgende stap in de zin.
Vooruit denken en meteen handelen. Het derde kenmerk is de combinatie van anticiperen en initiatief nemen. Los van elkaar leveren die twee weinig op. Wie alleen vooruitkijkt, wordt een goede voorspeller van ellende die vervolgens toch gebeurt. Wie alleen in actie schiet zonder vooruit te kijken, blijft branden blussen. De combinatie herken je aan een klein gedragspatroon: er wordt een risico gesignaleerd en binnen dezelfde week ligt er een eerste stap. Geen compleet plan, geen uitgewerkte berekening, maar een mail, een vraag, een gereserveerd half uur. Proactieve mensen zetten een signaal meteen om in iets tastbaars, omdat ze weten dat een waarneming die je niet omzet binnen drie dagen verdampt.
Een handige vuistregel is de 48-uursregel: zie je iets aankomen, dan zet je binnen twee dagen één concrete stap. Al is het maar een afspraak met jezelf in je agenda. Een signaal dat langer blijft liggen, verandert vanzelf in een klacht.
Volhouden als het tegenzit. Het vierde kenmerk is doorzettingsvermogen. Proactief gedrag levert namelijk niet altijd meteen resultaat op. Je voorstel wordt afgewezen, je collega reageert kortaf, je initiatief verdwijnt in een la. Wie dan concludeert dat het toch geen zin heeft, valt terug in afwachten. Proactieve mensen incasseren een nee anders. Ze behandelen die nee als informatie, niet als eindoordeel. Wat wist de ander niet? Was het de timing, de vorm of de inhoud? Wie moet het er eerst mee eens zijn? Vervolgens kiezen ze een andere route en proberen het opnieuw. Dat vraagt geen dikke huid, maar wel het vermogen om een afwijzing van je voorstel los te zien van een afwijzing van jou.
De prijs van initiatief
Proactiviteit wordt meestal gebracht als iets waar alleen winst in zit. Dat is te makkelijk. Wie initiatief neemt, betaalt daar een prijs voor, en wie die prijs niet kent, houdt het niet lang vol.
Je krijgt vanzelf meer werk. Wie zaken oppakt, wordt gevonden. Collega's leren dat een probleem bij jou blijft liggen tot het opgelost is, en dus komt het volgende probleem ook jouw kant op. Het gevolg is een takenpakket dat niemand bewust heeft toebedeeld en dat in geen enkele functieomschrijving staat.
Niet iedereen zit op je initiatief te wachten. Je pakt een proces op dat al jaren zo loopt. Voor jou is dat een verbetering, voor de collega die het proces bedacht kan het voelen als kritiek. Ook een leidinggevende kan het ervaren als een passeerbeweging: jij hebt gehandeld op een terrein waar hij zich verantwoordelijk voor voelt. De weerstand die je dan krijgt gaat zelden over je idee. Die gaat over de route.
Je fouten worden zichtbaarder. Wie afwacht, doet weinig verkeerd. Wie beweegt, kiest, en niet elke keuze pakt goed uit. Doordat jij het initiatief nam, is de misser ook van jou. Je kunt niet meer terugvallen op de gedachte dat het nu eenmaal zo was afgesproken.
Het kost energie. Vooruit denken, gesprekken voorbereiden, opnieuw beginnen na een nee: het vraagt aandacht die je op dat moment niet aan iets anders geeft. Mensen die van reactief naar proactief bewegen, merken in de eerste weken vooral vermoeidheid. Nieuw gedrag kost meer energie dan gewoontegedrag, tot het zelf gewoonte wordt.
Karin ziet dat de maandrapportage elke keer te laat is. Ze bouwt in twee avonden een sjabloon dat het werk halveert en stuurt het naar de hele afdeling. De reactie: twee collega's zijn enthousiast, haar teamleider vraagt waarom ze dit niet eerst heeft overlegd, en de controller vindt het niet volgens de standaard. Een maand later wordt het sjabloon alsnog ingevoerd, nadat de teamleider het als zijn voorstel in het managementoverleg heeft gebracht. Karin heeft haar doel bereikt, maar niet de erkenning. Wie dit vooraf ziet aankomen, voert het gesprek over de route eerder en voorkomt zo veel wrijving.
Toets bij een nieuw initiatief vooraf drie dingen: wie merkt hier iets van, wie voelt zich hier eigenaar van, en wat kost het jou als het misgaat. Drie minuten nadenken bespaart je vaak drie weken herstelwerk.
Zes wegen naar meer proactiviteit
Proactiviteit groeit niet door een besluit, maar door herhaling. Deze zes wegen zijn allemaal klein genoeg om er morgen mee te beginnen en groot genoeg om na een maand verschil te maken. Je hoeft ze niet alle zes tegelijk te bewandelen; twee is genoeg.
- Je taal veranderen. Vervang "ik moet" door "ik kies ervoor" en "ze doen niets" door de naam van degene die je gaat aanspreken. Binnen een week merk je dat andere zinnen ook andere vragen oproepen.
- Kleine toezeggingen nakomen. Betrouwbaarheid is de brandstof van invloed. Zeg één ding per dag toe dat je zeker waarmaakt, hoe klein ook, en lever het op tijd. Wie zijn kleine beloftes nakomt, krijgt de grote opdrachten aangeboden.
- Een vast vooruitkijkmoment plannen. Zet één keer per week twintig minuten in je agenda met maar één vraag: wat komt er over drie weken op me af en wat kan ik daar nu al aan doen. Dat is anticiperen in zijn eenvoudigste vorm.
- Vragen om wat je nodig hebt. Veel reactief gedrag komt voort uit iets missen en dat niet melden: informatie, mandaat, tijd, apparatuur. Een concreet verzoek aan een concrete persoon haalt het onderwerp binnen je eigen bereik.
- Feedback vragen op je gedrag. Je blinde vlek is per definitie onzichtbaar voor jezelf. Vraag twee collega's: in welke situatie zie jij mij afwachten terwijl je van mij actie verwacht? Die vraag levert bruikbaarder informatie op dan een algemene vraag naar hoe je het doet.
- Wekelijks evalueren. Kijk op vrijdag vijf minuten terug: waar nam ik het initiatief, waar liet ik het liggen, en wat maakte het verschil. Zonder terugkijken herhaal je hetzelfde patroon.
Scoor jezelf op de vier kenmerken met een cijfer van 1 tot 5 en onderbouw elk cijfer met een concrete situatie uit de afgelopen maand.
- Zelfkennis: score en situatie.
- Eigenaarschap: score en situatie.
- Vooruit denken en handelen: score en situatie.
- Volhouden bij tegenwind: score en situatie.
Kijk daarna naar je laagste score en kies twee van de zes wegen die daar het meeste aan doen. Noteer per weg de eerste actie in de vorm: als deze situatie zich voordoet, dan doe ik dit. Zet er een dag en een tijd bij. Noteer tot slot welke van de vier prijzen je bij die twee wegen het meest verwacht, en wat je doet om die op te vangen.
Summary
- Proactief gedrag rust op vier kenmerken: zelfkennis, eigenaarschap over je eigen aandeel, vooruit denken en meteen handelen, en volhouden bij tegenwind.
- Zelfkennis maakt je patronen voorspelbaar, en wat voorspelbaar is kun je onderscheppen.
- Je aandeel is vaak klein, maar het is het enige deel waar je morgen iets aan verandert.
- Anticiperen en initiatief nemen werken alleen samen: signaleren zonder stap verdampt, actie zonder vooruitkijken is brandjes blussen.
- Een nee is informatie, geen eindoordeel. Vraag je af wat de ander niet wist en kies een andere route.
- De prijs van initiatief: meer werk, weerstand over de route, zichtbaardere fouten en energieverlies zolang het gedrag nieuw is.
- De zes wegen: je taal veranderen, kleine toezeggingen nakomen, een vast vooruitkijkmoment plannen, vragen om wat je nodig hebt, feedback vragen op je gedrag en wekelijks evalueren.
Sander en Nadia krijgen dezelfde afwijzing. Wat is volgens dit hoofdstuk het verschil in Nadia's reactie?
Karin bouwt in twee avonden een sjabloon en stuurt het rond. Haar teamleider vraagt geïrriteerd waarom ze dat niet eerst heeft overlegd. Welke prijs van initiatief is dit?
Wat is volgens dit hoofdstuk het probleem van vooruitkijken zonder meteen te handelen?