3. Kernwaarden als kompas
Waarden zijn geen mooie woorden voor op een poster. Ze bepalen waar je energie heen gaat op het moment dat twee dingen tegelijk niet kunnen. Daarom staan ze in deze cursus vóór alle technieken die nog volgen: zonder richting is een techniek alleen maar een snellere manier om ergens te komen waar je niet wilde zijn.
After this chapter:
- Weet je wat kernwaarden zijn en waarin ze verschillen van doelen, regels en eigenschappen.
- Breng je met een trechter van vier ronden een brede waardenlijst terug tot een top drie.
- Vertaal je een waardewoord naar gedrag dat een collega kan zien of horen.
- Leg je vooraf beslisregels vast voor momenten waarop je geen tijd hebt om te wegen.
- Weet je wat je doet als twee van je waarden elkaar in de weg zitten.
Waarden, doelen, regels en eigenschappen
Een kernwaarde is een leidend principe dat aangeeft wat voor jou van blijvend belang is. Het beschrijft niet wat je wilt bereiken, maar hoe je wilt handelen op weg daarnaartoe. Autonomie, betrouwbaarheid, rechtvaardigheid, verbinding, vakmanschap, rust: die woorden krijgen pas betekenis als je ze aan gedrag koppelt. Drie afbakeningen helpen daarbij.
- Een waarde is geen doel. Een doel bereik je een keer en dan is het af. "Dit kwartaal drie nieuwe klanten" is een doel. Ondernemerschap blijft ook gelden als het kwartaal voorbij is.
- Een waarde is geen regel. Regels komen van buiten en gelden voor iedereen. Waarden komen van binnen en verschillen per persoon. Twee collega's volgen dezelfde huisregels en handelen toch anders.
- Een waarde is geen eigenschap. Een eigenschap beschrijft hoe je bent, een waarde wat je nastreeft. Iemand kan van nature ongeduldig zijn en toch geduld als waarde hebben, juist omdat het niet vanzelf gaat.
Wie proactief wil handelen, heeft zo'n intern kompas nodig. Anders bepaalt wie het hardst roept jouw richting, en dat is meestal degene met de kortste deadline.
Van een lange lijst naar je top drie
Vrijwel iedereen die een waardenlijst voor zich krijgt, vinkt te veel aan. Er staat ook weinig op zo'n lijst waar je tegen bent. Het onderscheidend vermogen ontstaat pas als je gaat schrappen, en schrappen doet een beetje pijn. Precies daar zit de informatie.
Ronde 1, alles wat resoneert. Je loopt een brede waardenlijst door en streept aan wat je aanspreekt, nog zonder aan prioriteit te denken. Vaak blijven er dertig tot veertig woorden staan. Dat is precies de bedoeling; je selecteert nog niet.
Ronde 2, terug naar tien. Je vraagt bij elk woord: heb ik hier de afgelopen twee maanden naar gehandeld, of vind ik het vooral mooi klinken? Wat overblijft, herken je terug in je agenda. Dit is de ronde waarin de meeste mooie woorden sneuvelen.
Ronde 3, terug naar vijf. Je zet steeds twee waarden naast elkaar en vraagt: als ik er maar één kon houden, welke dan? Dat herhaal je tot er vijf overblijven. Vergelijken werkt beter dan wegen, omdat je hier geen cijfer hoeft te geven maar alleen hoeft te kiezen.
Ronde 4, terug naar drie. De laatste stap is de zwaarste. Je top drie zijn de waarden waarvan je zegt: als ik hier structureel tegenin moet handelen, dan verlies ik mezelf in dit werk. Waarom drie? Een top tien maakt geen keuzes. Bij een botsing wil je weten welke waarde voorgaat, en dat kan alleen als de lijst kort is. Drie woorden onthoud je bovendien op een druk moment.
Blijf je twijfelen tussen twee waarden, dan helpt de spijtvraag: bij welke van de twee zou je het meeste spijt hebben als je er een jaar lang niets mee had gedaan? Spijt is een betrouwbaardere graadmeter dan enthousiasme.
Meike, teamleider bij een zorgorganisatie, houdt na ronde 3 vijf waarden over: zorgvuldigheid, autonomie, verbinding, erkenning en groei. Bij het vergelijken merkt ze dat erkenning het steeds aflegt. "Ik wil het graag horen als iets goed gaat, maar ik ga er mijn manier van werken niet voor veranderen." Groei sneuvelt tegen autonomie: als ze zelf mag bepalen hoe ze werkt, komt de groei vanzelf. Haar top drie wordt zorgvuldigheid, autonomie en verbinding. Als ze een week later het verzoek krijgt om een dossier even snel af te tekenen, weet ze meteen waarom ze dat niet doet.
Van waardewoord naar zichtbaar gedrag
Een top drie op papier verandert nog niets. Waarden gaan pas werken als ze zichtbaar zijn in wat je doet op een dinsdagmiddag met een volle agenda. Betrouwbaarheid kun je niet doen, elke toezegging binnen 24 uur bevestigen wel. Je vertaalt daarom elke kernwaarde naar minstens twee gedragingen die een collega kan zien of horen zonder in je hoofd te kijken. Dat doe je in vier treden.
- Kies één kernwaarde. Begin met de waarde die op dit moment het meeste onder druk staat, niet met de makkelijkste.
- Schrijf het gedrag in werkwoorden. Noteer wat iemand je letterlijk ziet doen. "Ik vraag door tot ik de vraag achter de vraag heb" is bruikbaar, "ik ben betrokken" niet.
- Zet er een vast moment in je week bij. Gedrag zonder plek in de agenda verdwijnt. Noteer bij welk overleg of tijdslot dit gedrag hoort.
- Benoem de prijs die je betaalt. Elke waarde kost iets: tijd, ongemak of een gesprek dat je liever vermijdt. Ken je die prijs vooraf, dan verras je jezelf niet op het moment van betalen.
De ladder werkt maar in één richting. Blijf je hangen op trede een of twee, dan houd je een mooi woord over waar niemand iets van merkt.
Beslisregels voor drukke momenten
Onder druk kies je niet zorgvuldig, je kiest snel. Een beslisregel is een korte afspraak met jezelf in de vorm "als dit gebeurt, dan doe ik dat", die je van tevoren vastlegt zodat je op het moment zelf niet hoeft te wegen. Drie voorbeelden:
- Als iemand vraagt of iets even snel kan, dan zeg ik dat ik er vanmiddag op terugkom.
- Als ik merk dat ik een fout heb gemaakt, dan meld ik het dezelfde dag bij degene die er last van heeft.
- Als een besluit buiten mijn invloed valt, dan besteed ik er hooguit vijf minuten aandacht aan en ga ik daarna verder.
Rachid heeft openheid als eerste kernwaarde. Hij merkt dat hij in overleggen met zijn directeur vrijwel altijd zwijgt als hij het ergens niet mee eens is. Zijn beslisregel wordt: als ik het in een overleg oneens ben en ik heb argumenten, dan benoem ik dat vóór de pauze. Niet erna, want dan is het besluit meestal al gevallen. De eerste twee keer kost het hem zichtbaar moeite. De derde keer vraagt de directeur uit zichzelf wat hij ervan vindt.
Als twee waarden botsen
Loyaliteit aan je team botst met eerlijkheid richting je opdrachtgever. Zorgvuldigheid botst met snelheid. Zo'n botsing betekent niet dat je je waarden verkeerd hebt gekozen; het hoort erbij zodra waarden echt richting geven. Als je nooit een botsing voelt, heb je waarschijnlijk woorden gekozen die niets van je vragen.
De volgorde van je top drie is dan je hulpmiddel. Die volgorde is geen rangorde voor de eeuwigheid, maar een voorrangsregel voor het moment dat je niet allebei kunt bedienen. Ken je je volgorde, dan twijfel je korter en leg je achteraf beter uit waarom je deed wat je deed.
Toets je volgorde aan echte situaties uit je verleden, niet aan hoe je zou willen zijn. Haal drie momenten terug waarop je moest kiezen en kijk welke waarde het toen daadwerkelijk won. Dat is de volgorde waar je nu mee werkt. Wil je hem veranderen, dan is dat een leerdoel en geen constatering.
Maak je eigen selectie in vier ronden. Trek er twintig minuten voor uit en werk op papier.
- Ronde 1: noteer minstens vijftien waardewoorden die je aanspreken.
- Ronde 2: schrap elk woord waarvan je geen concreet gedrag uit de afgelopen twee maanden kunt noemen, tot je er tien overhoudt.
- Ronde 3: vergelijk steeds twee waarden en streep de verliezer door, tot er vijf overblijven.
- Ronde 4: kies je top drie en schrijf per waarde één zin op die begint met: deze waarde zie je terug in mijn werk doordat ik ...
Noteer daarna welke waarde het lastigst afviel en waarom dat schuurt. Kies tot slot de waarde die op dit moment het meest onder druk staat en schrijf er één beslisregel bij, in de vorm als dit gebeurt, dan doe ik dat.
Summary
- Een kernwaarde zegt hoe je wilt handelen, niet wat je wilt bereiken. Het is geen doel, geen regel en geen eigenschap.
- De trechter loopt in vier ronden: alles wat resoneert, terug naar tien op bewijs uit je agenda, terug naar vijf door te vergelijken, en terug naar drie.
- Drie waarden, want een langere lijst maakt geen keuze en onthoud je niet op een druk moment.
- Een waarde gaat pas werken als je hem vertaalt naar zichtbaar gedrag, met een vast moment in je week en een prijs die je vooraf kent.
- Beslisregels in de vorm "als dit, dan dat" zorgen dat je onder druk kiest zoals je vooraf wilde kiezen.
- Botsende waarden horen erbij. De volgorde van je top drie is je voorrangsregel, en je toetst die volgorde aan wat je in het verleden echt deed.
Een collega zegt: "Mijn kernwaarde is dit jaar drie certificaten halen." Wat is hier mis volgens dit hoofdstuk?
Wat is de vraag die je in ronde 2 van de trechter bij elk waardewoord stelt?
Waarom legt dit hoofdstuk beslisregels vooraf vast in plaats van op het moment zelf te wegen?