4. Kandidaten beoordelen en vergelijken

Na afloop van het gesprek heb je een stapel citaten en een half gevormde indruk. De weg van dat ruwe materiaal naar een onderbouwd besluit loopt via één document en langs een aantal denkfouten die iedereen maakt. Dit hoofdstuk gaat over dat laatste stuk: hoe je een score onderbouwt, hoe je kandidaten naast elkaar legt en hoe je voorkomt dat de leukste wint in plaats van de beste.

Scoren met bewijs

Een evaluatieformulier is het document waarop je per competentie vastlegt welke score je geeft en op welk bewijs uit het gesprek die score rust. Het is geen formaliteit achteraf, maar het instrument dat je oordeel toetsbaar maakt: een collega moet aan je formulier kunnen zien waarom kandidaat A een 4 kreeg en kandidaat B een 2.

Elke competentie krijgt vier velden. Het eerste is de score: een cijfer op een vaste schaal. Het tweede is het bewijs: het citaat of de handeling uit de STARR waarop die score rust, in de woorden van de kandidaat zelf. Het derde is de weegfactor en de ondergrens die je bij het opstellen van het profiel hebt vastgelegd, plus de vraag of de kandidaat op deze must-have boven de ondergrens uitkomt. Het vierde zijn de openstaande vragen: wat je niet hebt kunnen toetsen. Dat is geen lage score, dat is een agendapunt voor een tweede gesprek.

Vul het formulier in binnen een kwartier na afloop, en zeker voordat de volgende kandidaat binnenkomt. Je geheugen voor exacte formuleringen is korter dan je denkt.

De schaal betekenis geven

Een cijfer zonder omschrijving betekent bij elke selecteur iets anders. Leg daarom vooraf per score vast wat je ermee bedoelt, in gedragstermen. Een schaal van vijf werkt prettig. Een 1 geef je als je alleen gedrag hoorde dat tegen de competentie in gaat, zonder enig passend voorbeeld. Een 2 als er één zwak voorbeeld ligt, of gedrag dat onder de eis van de functie blijft. Een 3 als er een compleet voorbeeld ligt waaruit blijkt dat de kandidaat de competentie op functieniveau beheerst. Een 4 als er meerdere voorbeelden zijn, met initiatief dat verder gaat dan er gevraagd werd. En een 5 als de kandidaat anderen op dit punt heeft meegetrokken of de werkwijze heeft verbeterd.

Kandidaten vergelijken

Na de laatste gesprekken liggen er drie of vier ingevulde formulieren op tafel. De verleiding is groot om meteen te zeggen wie de leukste was. Zet in plaats daarvan eerst alle scores naast elkaar, per competentie, met de weegfactor erbij.

Een gewogen totaal geeft je een rangorde, maar het is geen uitslag. Eerst toets je de ondergrenzen: een kandidaat die onder de ondergrens van een must-have zakt, valt af, ook als zijn totaal het hoogst is. Pas daarna vergelijk je de kandidaten die overblijven, competentie voor competentie, met de citaten uit je formulier ernaast.

Vijf valkuilen bij het beoordelen

Beoordelingsvalkuilen zijn systematische vertekeningen in je oordeel: je scoort iets anders dan wat de kandidaat feitelijk liet zien. Ze werken buiten je bewustzijn om, dus je haalt ze er alleen uit door hardop te toetsen.

• Halo en horn: één sterke indruk kleurt alle andere scores mee. Een kandidaat die vlot en warm vertelt, scoort ook hoog op plannen, terwijl je daar geen enkel voorbeeld van hebt genoteerd. Bij een slechte eerste indruk werkt het net zo hard de andere kant op.
• Contrastfout: je beoordeelt de kandidaat ten opzichte van de vorige, niet ten opzichte van de functie-eis. Na een zwak gesprek lijkt een middelmatige kandidaat opeens uitstekend.
• Recency: het laatste gesprek staat het scherpst op je netvlies. De kandidaat van dinsdagochtend krijgt daardoor structureel minder ruimte in de discussie.
• Gelijkheidsfout: je herkent je eigen opleiding, hobby of loopbaan en waardeert die onbewust hoger. Zo bouw je een team dat op jou lijkt.
• Middelen: je zet bij twijfel overal een 3. Daarmee verdwijnt elk verschil tussen kandidaten en beslist uiteindelijk je gevoel.

Een bruikbare afspraak met je mede-selecteurs: elke score boven of onder de 3 wordt met een citaat onderbouwd. Is het citaat niet te vinden, dan verandert de score, niet het geheugen.

After the interview

Een tweede gesprek is geen herhaling met andere mensen. Je gebruikt het om de open punten uit ronde één te sluiten: de competenties waar je nog geen complete STAR van hebt, en de twijfels die je bij het vergelijken opschreef.

Referenties bel je pas na toestemming van de kandidaat. Vraag ook daar niet "hoe was hij", maar naar hetzelfde soort feiten als in het gesprek: welke taken, welk aandeel, welk resultaat. En in het gesprek over de arbeidsvoorwaarden beoordeel je niet meer: daar maak je de afspraken rond binnen de bandbreedte die je vooraf hebt bepaald. Zet die bandbreedte op papier voor je dat gesprek in gaat, met je maximum erbij, en bevestig de uitkomst dezelfde week schriftelijk.

Summary

• Op het evaluatieformulier staat per competentie een score, het bewijs uit de STARR, de weegfactor met de ondergrens en wat er nog openstaat.
• Vul het in binnen een kwartier na afloop, en in elk geval voor de volgende kandidaat binnenkomt.
• Geef de schaal vooraf betekenis: 1 is alleen tegengesteld gedrag, 2 is onder de functie-eis, 3 is een compleet voorbeeld op functieniveau, 4 is meerdere voorbeelden met extra initiatief, 5 is anderen meegetrokken of de werkwijze verbeterd.
• Toets eerst de ondergrenzen van je must-haves. Wie daaronder zakt valt af, ook met het hoogste totaal.
• De vijf valkuilen: halo en horn, contrast, recency, gelijkheid en middelen.
• Elke score boven of onder de 3 onderbouw je met een citaat. Is het citaat er niet, dan verandert de score, niet het geheugen.
• Het tweede gesprek sluit je open punten; referenties vraag je uit op feiten, niet op indrukken.