3. Van afwijking naar actie

Je weet welke cijfers je volgt en je hebt vastgesteld dat er echt iets aan de hand is. Dan begint het werk waar cijfers voor bedoeld zijn: er iets mee doen. In de praktijk strandt het vaak op dit punt. Er wordt keurig gemeten, er wordt in het overleg vastgesteld dat het cijfer tegenvalt, iemand zegt dat het druk was, en de maand erna staat hetzelfde getal er weer. Dit hoofdstuk gaat over de twee stappen die dan ontbreken: eerlijk uitzoeken waar het vandaan komt, en de kleinste ingreep kiezen die het oplost.

De prestatiecyclus in vier stappen

Sturen op cijfers is een rondje dat je steeds opnieuw loopt: doel stellen, meten, analyseren, interveniëren, en dan weer van voren af aan met wat je geleerd hebt.

Doel stellen. Wat wil je bereiken, wanneer, en hoe weet je dat je er bent? Het doel is de bestemming ("in het derde kwartaal willen we de doorlooptijd terug naar vijf werkdagen"), de KPI is de meter waarop je onderweg afleest of je op koers ligt. Een goed doel is concreet genoeg om over een halfjaar te herkennen als gehaald of niet gehaald, ambitieus genoeg om iets te vragen van je team, en verbonden aan een doel van de organisatie zodat iedereen weet waarom.

Meten. Hier haal je het cijfer uit de bron en leg je het op tafel. De valkuil is niet dat je te weinig meet, maar te veel: elk cijfer dat binnenkomt vraagt aandacht en een oordeel. Meet je twintig dingen, dan krijgt geen enkel cijfer echte aandacht.

Analyseren. Hier gebeurt het denkwerk. Je stelt de gouden vraag uit hoofdstuk 2 en zoekt naar het patroon achter de afwijking. Dit is de stap die het vaakst wordt overgeslagen, omdat hij tijd kost en omdat de eerste verklaring die opkomt altijd overtuigend klinkt.

Interveniëren. Hier verander je iets: een gesprek, een aanpassing in het proces, een training, een andere prioriteit. Zonder deze stap eindigt de cyclus in een la vol rapportages.

De meeste leidinggevenden herkennen de cyclus meteen en denken: dat doen we al. Kijk je beter, dan bestaan stap 1 en 2 en sneuvelen 3 en 4 in de waan van de dag. De analyse wordt overgeslagen omdat het antwoord "wel duidelijk" lijkt, en de interventie blijft steken bij een opmerking in het teamoverleg. Zonder die twee laatste stappen is meten een dure hobby.

Signaal, directe oorzaak, grondoorzaak

Een cijfer is nooit de oorzaak. Een langere doorlooptijd is een uitkomst; ergens in het werk zit iets waardoor het langer duurt. Om daar te komen scheid je drie lagen.

• Het signaal: het cijfer dat afwijkt van norm of trend. De gemiddelde doorlooptijd is deze maand 8 dagen tegen een norm van 5.
• De directe oorzaak: wat er in het werk anders ging. Twee grote klantorders bleven een week liggen bij de goedkeuring.
• De grondoorzaak: wat er in de manier van werken zit waardoor dat kon gebeuren. Er is geen vervanger geregeld voor de goedkeurder als die op vakantie is.

Ingrijpen op de eerste laag is symptoombestrijding: je jaagt het cijfer op. Ingrijpen op de derde laag lost het probleem op, ook voor de volgende vakantie.

Vijf keer waarom

De eenvoudigste manier om die derde laag te bereiken is doorvragen. Je stelt bij elk antwoord opnieuw de vraag waarom, tot je bij iets komt dat je zelf kunt veranderen. Vijf is geen wet maar een richtlijn: soms ben je er na drie stappen, soms na zeven.

De verleiding is groot om eerder te stoppen. De klanttevredenheid daalt, iemand oppert dat het aan de nieuwe collega ligt, dat klinkt logisch, en er komt een inwerkplan. Twee maanden later is de score verder gezakt en blijkt de echte oorzaak in een gewijzigd bestelproces te zitten. Er is dan tijd en geld gaan zitten in een oplossing voor de verkeerde vraag.

Loopt één rij waarom-vragen dood omdat er meerdere dingen tegelijk spelen, zet dan de mogelijke oorzaken per categorie op een rij: mens, methode, systeem, klant en omgeving. Niet elke categorie levert iets op, en juist dat maakt het bruikbaar: het dwingt je verder te kijken dan de eerste verklaring.

Vier soorten interventies

Wie de oorzaak kent, is er nog niet. Nu moet je bepalen wat je gaat doen. Een interventie kost tijd, geld en aandacht van je team, dus kies bewust. Grofweg heb je vier soorten.

• Proces: je verandert iets in de manier waarop het werk loopt. Een stap toevoegen, weghalen, automatiseren of ergens anders beleggen. Past als de grondoorzaak in het proces zit.
• Mens: je verandert iets aan wat mensen weten of doen. Training, begeleiding, een andere taakverdeling, tijdelijk meer handen. Past als het aan vaardigheid of bezetting ligt.
• Systeem: je verandert iets aan de hulpmiddelen. Een aanpassing in het systeem, een andere rapportage, een ander gereedschap. Past als het werk vastloopt op de techniek.
• Sturing: je verandert iets aan prioriteiten, normen of afspraken. Een norm bijstellen, een deadline verzetten, een gesprek voeren over wat voorgaat. Past als het aan onduidelijkheid over het doel ligt.

Vaak heb je een combinatie nodig. Een invalkracht regelen (proces) helpt niet als niemand weet wanneer die ingezet mag worden (sturing).

Kies de kleinste ingreep die werkt

Bijsturen betekent letterlijk een kleine correctie op de koers, niet het hele schip omdraaien. Een reorganisatie op basis van drie maanden cijfers is zelden verstandig. Vraag jezelf bij elke interventie: wat is het minste dat nodig is om over vier weken te zien of het werkt? Is het antwoord "één gesprek met de goedkeurder", begin daar. Is het "een proef bij één team", doe die eerst. Grote ingrepen zijn duur en moeilijk terug te draaien.

Na de interventie begint het rondje opnieuw. Je meet of het cijfer beweegt zoals je verwachtte, je kijkt wat er nu speelt en je stuurt zo nodig weer bij. Spreek dat meetmoment meteen af, anders verdwijnt het. Zo wordt sturen op cijfers geen jaarlijkse exercitie maar een ritme dat je afdeling scherp houdt.

Summary

• De prestatiecyclus heeft vier stappen: doel stellen, meten, analyseren en interveniëren. De laatste twee sneuvelen het vaakst.
• Scheid het signaal (het cijfer), de directe oorzaak (wat er anders ging) en de grondoorzaak (waardoor dat kon gebeuren).
• Vraag door met vijf keer waarom tot je bij iets komt dat je zelf kunt veranderen.
• Toets je vermoeden aan de cijfers voordat je ingrijpt, en zoek ook naar cijfers die je ongelijk geven.
• Interventies komen in vier soorten: proces, mens, systeem en sturing. Vaak heb je een combinatie nodig.
• Kies de kleinste ingreep die het probleem kan oplossen en spreek meteen af wanneer je meet of hij werkt.