2. Wat het met een team doet
Grensoverschrijdend gedrag ziet er van buiten uit als een kwestie tussen twee mensen. Meestal is het dat niet. Of gedrag ruimte krijgt, hangt af van wat de groep eromheen normaal is gaan vinden en van wat er gebeurt als iemand er iets van zegt. Dit hoofdstuk gaat over die groep.
After this chapter:
- Weet je hoe ongeschreven groepsnormen ontstaan en waaraan je ze herkent.
- Kun je uitleggen wat het onderzoek van Asch zegt over meegaan met de groep.
- Ken je de vijf stappen tussen opmerken en ingrijpen, en waar omstanders afhaken.
- Herken je de drie rollen van de dramadriehoek en hun gezonde tegenhangers.
- Kun je een zondebokpatroon onderscheiden van een functioneringsprobleem.
Ongeschreven regels bepalen wat normaal is
Groepsnormen zijn de gedeelde, meestal onuitgesproken verwachtingen over wat je in een team wel en niet doet. Ze gaan over het werk zelf, en net zo goed over omgangsvormen: welke grappen kunnen, hoe hard je tegen elkaar mag zijn, of je mag zeggen dat iets je raakt.
Niemand heeft zo'n norm vastgesteld. Hij groeit uit herhaling. Iemand doet iets, niemand reageert, en de volgende keer doet iemand anders hetzelfde. Na een paar maanden is het gewoonte, en na een jaar is het "hoe wij hier nu eenmaal zijn". Vier dingen versterken elkaar daarbij. Het voorbeeldgedrag van invloedrijke figuren weegt zwaarder dan welke gedragscode ook: lacht de leidinggevende mee met een vernederende grap, dan is de grap goedgekeurd. Uitblijvende correctie is het tweede, want stilte is geen neutraal signaal; wie niets zegt bevestigt dat het binnen de marges valt. Het derde is beloning en straf in het klein: een instemmend knikje, meegelach, wel of niet worden uitgenodigd voor de koffie. Die kleine reacties sturen gedrag krachtiger dan een jaargesprek. En het vierde zijn de verhalen die rondgaan. "Weet je nog toen die stagiair een klacht indiende?" Zo leren nieuwkomers zonder één instructie wat hier de prijs is van je mond opendoen.
Een norm merk je het scherpst op het moment dat iemand hem overtreedt. De nieuwkomer die in week twee zegt dat hij die opmerking niet oké vindt, krijgt een korte stilte en daarna een grapje om de spanning weg te halen. Die reactie is de norm in actie.
Vraag nieuwe collega's na zes weken: "Wat verbaasde je hier in het begin, en waar ben je inmiddels aan gewend?" Dat tweede deel levert de meeste informatie op. Wat iemand niet meer opvalt, is een norm geworden.
Waarom mensen meegaan met de groep
De sociaal-psycholoog Solomon Asch onderzocht in de jaren vijftig hoe ver mensen meegaan met een groep die zichtbaar ongelijk heeft. Deelnemers kregen een kaart met één lijn en een tweede kaart met drie lijnen van duidelijk verschillende lengte, en moesten zeggen welke even lang was. Wie het alleen deed, had het vrijwel altijd goed.
De proefpersoon zat echter in een groepje van zeven tot negen mensen die allemaal waren ingewijd door de onderzoeker. In een deel van de rondes gaven zij hardop hetzelfde foute antwoord, vlak voor de echte deelnemer aan de beurt was. Ongeveer driekwart van de deelnemers ging minstens één keer mee met dat foute groepsantwoord; over alle rondes samen was ruim een derde van de antwoorden fout.
Als mensen al meegaan met een groep bij iets wat je met het blote oog kunt controleren, dan kun je nagaan hoe dat gaat bij een vraag als: ging die opmerking te ver? Daar is geen liniaal voor.
Waarom niemand iets zegt
Hoe meer mensen getuige zijn van ongewenst gedrag, hoe kleiner de kans dat iemand ingrijpt. Sociaal psychologen Bibb Latané en John Darley beschreven dit in 1968 als het omstandereffect. Tussen iets opmerken en er iets aan doen zitten vijf schakels, en bij elke schakel kan het misgaan.
De eerste stap is opmerken dat er iets gebeurt; wie druk is of half meeluistert, komt niet verder dan dit. De tweede is het ernstig vinden: je moet de situatie duiden als iets wat niet oké is. De derde is je verantwoordelijk voelen. De vierde is weten wat je zou kunnen doen, en de vijfde is het daadwerkelijk doen.
Op de werkvloer lopen vooral drie mechanismen die keten vast. Bij diffusie van verantwoordelijkheid sta je met tien collega's in de kantine en draag je dus nog maar een tiende van de verantwoordelijkheid. Iedereen rekent zo, dus niemand komt in beweging. Bij pluralistische onwetendheid kijk je naar de reacties van anderen om te bepalen of iets ernstig is; zij doen hetzelfde, en omdat niemand reageert concludeert iedereen dat het blijkbaar normaal is. En bij evaluatieangst houdt de angst om overdreven of humorloos gevonden te worden mensen stil, zeker als degene die het gedrag vertoont invloed heeft in het team.
Tijdens een teamoverleg maakt Rick voor de derde keer een opmerking over het accent van Amina. Er wordt gelachen. Zeven mensen aan tafel voelen dat dit niet oké is. Niemand zegt iets. Achteraf bij de koffieautomaat zeggen vier van hen tegen elkaar dat het echt te ver ging. Amina hoort dat gesprek niet. Wat zij meeneemt naar huis, is dat het hele team meelachte.
Het goede nieuws is dat het effect makkelijk te doorbreken is. Zodra iemand de anonimiteit opheft, verdwijnt de verdeelde verantwoordelijkheid. Een blik, een korte zin of het noemen van een naam is al genoeg, en na de eerste reactie stijgt de kans op een tweede sterk.
Je hoeft de situatie niet op te lossen om de stilte te doorbreken. Eén zin is genoeg: "Ik zag Amina schrikken" of "hier voel ik me ongemakkelijk bij". Je benoemt een waarneming, geen oordeel. Dat maakt het voor de volgende persoon makkelijker om zich aan te sluiten.
Drie rollen die elkaar in stand houden
Stephen Karpman beschreef in 1968 een patroon dat je in vastgelopen teams steeds terugziet. Mensen nemen onbewust één van drie rollen aan, en die rollen houden elkaar in de lucht. Het Slachtoffer voelt zich machteloos: "ik kan er niets aan doen." Dat levert aandacht op en het kost invloed. De Aanklager wijst en beschuldigt: "het ligt aan jou." Dat levert gelijk op en het kost de relatie. De Redder springt bij zonder dat erom gevraagd is: "laat mij het maar oplossen." Dat levert waardering op, en het houdt het Slachtoffer klein.
Wat de driehoek zo taai maakt is de rolwissel. De Redder die niet bedankt wordt, wordt Aanklager. De Aanklager die aangesproken wordt, wordt Slachtoffer. Zo blijft het draaien, en blijft het gedrag zelf onbesproken. Acey Choy zette daar in 1990 een gezonde variant naast. Het Slachtoffer wordt Kwetsbare: je erkent dat het je raakt en je zegt wat je nodig hebt. De Aanklager wordt Uitdager: je benoemt het gedrag en de grens, zonder de persoon af te branden. De Redder wordt Coach: je vraagt wat de ander zelf wil ondernemen, in plaats van het over te nemen.
Sanne meldt bij haar teamleider dat Boris haar herhaaldelijk kleineert in overleggen, en voegt eraan toe dat ze er zelf niets aan kan doen. De teamleider haalt Boris zonder overleg met Sanne uit het projectteam en stuurt hem een stevige mail over zijn houding. Boris voelt zich overvallen en vertelt collega's dat hij zonder hoor en wederhoor is afgeserveerd. Het team kiest partij. Drie rollen, twee rolwissels, en het gedrag waar het over ging is nooit besproken.
Als het team één iemand aanwijst
In teams die onder druk staan ontstaat spanning die nergens heen kan. Vaak legt de groep die spanning bij één persoon neer. Die persoon wordt de verklaring voor alles wat niet loopt, en zolang hij die rol vervult hoeft het team niet naar zichzelf te kijken. Dat is een groepsproces, ook al ziet het er van buiten uit als een kwestie tussen twee mensen.
De keuze is zelden willekeurig: meestal is het iemand die afwijkt. De nieuwkomer, degene die kritische vragen stelt, iemand die net terug is na ziekteverzuim, of degene die het gedrag van een ander heeft gemeld. Voor het team werkt het op korte termijn, want er is een gedeelde verklaring en niemand hoeft de echte oorzaak aan te pakken.
De groep heeft altijd argumenten klaar: hij functioneert gewoon niet, zij heeft er zelf ook een aandeel in. Soms klopt daar een deel van, en daarom is het onderscheid belangrijk. Bij een functioneringsprobleem gaat het over concreet werk en verschillen mensen van mening over hoe erg het is. Bij een zondebokpatroon gaat het over de persoon, is het team opvallend eensgezind, en verdwijnt het probleem niet als die persoon vertrekt. Dan schuift de rol door naar de volgende.
Denk aan één moment waarop meerdere mensen iets zagen gebeuren en niemand reageerde.
- Welke van de vijf stappen liep vast: opmerken, ernstig vinden, je verantwoordelijk voelen, weten wat te doen of doen?
- Welk mechanisme speelde daarbij mee: verdeelde verantwoordelijkheid, afkijken bij anderen of angst voor het oordeel?
- Welke zin had je op dat moment kunnen zeggen, in maximaal twaalf woorden?
- Wat had die zin waarschijnlijk gedaan met de anderen aan tafel?
Deze oefening is niet bedoeld om jezelf iets te verwijten. Dat de keten vastloopt is de regel, niet de uitzondering.
Summary
- Groepsnormen ontstaan uit herhaling, voorbeeldgedrag, uitblijvende correctie, kleine beloningen en verhalen die rondgaan.
- Het onderzoek van Asch laat zien dat driekwart van de mensen minstens één keer meegaat met een groep die zichtbaar ongelijk heeft.
- Tussen opmerken en handelen zitten vijf stappen: opmerken, ernstig vinden, je verantwoordelijk voelen, weten wat je kunt doen en het doen.
- Meer getuigen betekent minder ingrijpen, door verdeelde verantwoordelijkheid, afkijken bij anderen en angst voor het oordeel.
- Eén reactie doorbreekt de stilte; die hoeft de situatie niet op te lossen.
- In de dramadriehoek wisselen mensen tussen Slachtoffer, Aanklager en Redder; Kwetsbare, Uitdager en Coach zijn de gezonde tegenhangers.
- Bij een zondebokpatroon gaat het over de persoon, is het team eensgezind en schuift de rol door als die persoon vertrekt.
Zeven collega's horen een kwetsende opmerking en niemand zegt er iets van. Wat verklaart dat het best?
Een collega neemt het probleem van een ander over zonder dat erom gevraagd is. Welke rol is dat?
Waaraan herken je een zondebokpatroon en niet een gewoon functioneringsprobleem?