1. Onderhandelen als dagelijkse praktijk
Onderhandelen doe je vaker dan je denkt. Met een leverancier over een tarief, met een collega over wie de klus oppakt, met een klant over een opleverdatum. En thuis over wie dit weekend de boodschappen doet. De meeste mensen doen dat op gevoel. Ze hebben er nooit over nagedacht wat ze eigenlijk aan het doen zijn. Dit hoofdstuk begint daarom bij het begin: wat is onderhandelen precies, wanneer is een gesprek er een, en welke houding neem jij meestal aan zonder dat je het merkt?
After this chapter:
- Kun je onderhandelen omschrijven als tweezijdige communicatie gericht op overeenstemming.
- Herken je of een gesprek een onderhandeling is of iets anders.
- Kun je in een situatie het gezamenlijke belang en het tegenstrijdige belang van elkaar scheiden.
- Weet je wat de zachte en de harde onderhandelaar doen en wat dat kost.
- Kun je je eigen voorkeurspositie plaatsen op het strategiecontinuüm van vluchten tot vechten.
Wat onderhandelen is, en wat niet
Onderhandelen is tweezijdige communicatie die gericht is op het bereiken van overeenstemming. Die zin klinkt als een woordenboek, maar er zitten drie dingen in verstopt die het verschil maken met andere gesprekken.
Ten eerste is het tweezijdig. Beide partijen praten, luisteren en beïnvloeden elkaar. Een leidinggevende die een besluit meedeelt, onderhandelt niet. Die informeert. Ten tweede is er iets te verdelen. Er staat een prijs, een deadline, een hoeveelheid werk of een verantwoordelijkheid op tafel, en er zijn meerdere uitkomsten mogelijk. Ten derde is er wederzijdse afhankelijkheid. Jij hebt de ander nodig om je doel te halen, en de ander heeft jou nodig. Zonder die afhankelijkheid loop je gewoon weg en zoek je een andere partij.
Ontbreekt een van die drie, dan is het geen onderhandeling. Wie een besluit dat al vaststaat probeert te onderhandelen, praat tegen een muur. Wie een open gesprek behandelt als een mededeling, laat kansen liggen.
Een inkoper krijgt van een leverancier te horen dat de prijzen per 1 januari met vier procent omhooggaan. Hij baalt, maar accepteert het: "dat is nu eenmaal zo". Pas later hoort hij dat een concurrent dezelfde verhoging heeft afgekocht met een contract voor twee jaar. Het was wel een onderhandeling. De leverancier had de inkoper nodig als klant, er lagen meerdere uitkomsten open, en beide partijen konden praten. Alleen deed maar één van de twee dat.
Gezamenlijk en tegenstrijdig belang
Onderhandelen is zelden een pure strijd. Bijna altijd hebben beide partijen belangen die deels samenvallen en deels botsen. Een klant en een leverancier willen allebei dat de opdracht slaagt. Dat is gezamenlijk. Over de prijs en de doorlooptijd denken ze anders. Dat is tegenstrijdig.
Het helpt om die twee lagen bewust uit elkaar te halen voordat je aan tafel gaat. Het gezamenlijke belang is de reden dat jullie überhaupt met elkaar praten. Het tegenstrijdige belang is waar het gesprek over gaat. Wie alleen de tweede laag ziet, ervaart elk gesprek als een gevecht. Wie alleen de eerste laag ziet, komt met lege handen thuis.
Hoe meer overlap er tussen de belangen zit, hoe meer ruimte je hebt om iets te bereiken waar beide kanten op vooruitgaan. In het volgende hoofdstuk zie je waarom dat zoeken vastloopt zodra beide partijen zich op een standpunt vastleggen.
Sanne wil twee dagen per week thuiswerken. Haar manager wil het team op donderdag voltallig hebben voor het klantoverleg. Gezamenlijk belang: Sanne blijft gemotiveerd en het klantoverleg loopt goed. Tegenstrijdig belang: de invulling van de donderdag. Zolang het gesprek alleen over "wel of niet thuiswerken" gaat, loopt het vast. Zodra allebei de lagen op tafel liggen, komt er beweging: donderdag op kantoor, twee andere dagen thuis.
Onderhandelen op het strategiecontinuüm
Onderhandelen is één van de manieren om met tegengestelde belangen om te gaan, en zeker niet altijd de beste. Je kunt de manieren op een lijn zetten, van helemaal terugtrekken tot helemaal doorduwen. Dat is het strategiecontinuüm.
Helemaal links staat vluchten: je gaat het gesprek uit de weg. Daarnaast staat toegeven: je laat de ander zijn zin krijgen. In het midden staat onderhandelen. Rechts daarvan staat overtuigen: je probeert de ander met argumenten naar jouw kant te trekken. En helemaal rechts staat vechten: je zet je macht in en wie het langst volhoudt wint.
Geen van die vijf is altijd fout. Als het onderwerp je nauwelijks raakt, kost vluchten je weinig. Als de ander er veel meer belang bij heeft dan jij, is toegeven een verstandige zet. En als de regels al vastliggen, in een cao of in een wet, is er niets uit te ruilen en heeft onderhandelen geen zin. De fout zit niet in de strategie zelf. De fout zit in het onbewust erin rollen.
De meeste mensen hebben namelijk een voorkeurspositie. Onder druk schuiven ze altijd dezelfde kant op, of het nu past bij de situatie of niet. De een geeft toe zodra het ongemakkelijk wordt. De ander zet de hakken in het zand. Als je weet welke kant jij van nature op schiet, kun je daar iets tegenover zetten.
De zachte en de harde onderhandelaar
Binnen het middenstuk van het continuüm zie je twee uitersten regelmatig terug. De zachte onderhandelaar wil persoonlijke conflicten koste wat kost vermijden. Hij doet snel concessies om de sfeer goed te houden, verandert makkelijk van standpunt en vertelt uit zichzelf hoever hij wil gaan. Het akkoord komt er, maar de tevredenheid achteraf is laag. Op de terugweg denkt hij: had ik dat nou echt moeten weggeven?
De harde onderhandelaar ziet elke onderhandeling als een krachtmeting. Hij neemt een extreem standpunt in, graaft zich daarin in en gaat ervan uit dat wie het langst volhoudt wint. Dat levert soms een beter resultaat op. Maar de relatie krijgt een deuk, en de ander speelt het de volgende keer net zo hard. Op de lange termijn betaalt hij daarvoor.
Beide stijlen leveren hetzelfde dilemma op: je kiest tussen het resultaat en de relatie. In het volgende hoofdstuk zie je een derde route, waarin die keuze niet nodig is. Voor nu is het belangrijk dat je herkent waar jij naartoe neigt.
Denk terug aan je laatste drie onderhandelingen, zakelijk of privé. Wat deed je toen het spannend werd: gaf je toe, duwde je door, of stelde je het gesprek uit? Komt drie keer hetzelfde antwoord terug, dan heb je je voorkeurspositie gevonden. Dat is geen oordeel. Het is de plek waar je vertrekt.
De glijdende schaal van belangen
Hoeveel ruimte je aan tafel hebt, hangt af van hoe de belangen zich tot elkaar verhouden. Dat is geen kwestie van wel of niet, maar van meer of minder. Zie het als een schaal.
Aan de linkerkant van die schaal wil je hetzelfde als de ander. Daar praat je niet over voorwaarden, maar over uitvoering. Aan de rechterkant staat wat de één wint gelijk aan wat de ander verliest. Daar verdwijnt de bereidheid om te bewegen. Het interessante gebied ligt ertussenin. Daar zit genoeg gedeeld belang om aan tafel te blijven zitten, en genoeg tegenstelling om iets te verdelen te hebben.
Het mooie is dat je positie op die schaal niet vastligt. Zodra je doorvraagt naar het belang achter een standpunt, schuift de knop vaak naar links. Een leverancier die vijf procent korting eist, blijkt soms vooral zekerheid over volume te willen. Een collega die per se de leiding over een project wil, blijkt vooral zichtbaar te willen zijn bij de directie. Zulke belangen zijn vaak makkelijker te bedienen dan het standpunt erbovenop. Die verschuiving is het echte werk van een onderhandelaar.
Schat voordat je een gesprek ingaat in waar je op de schaal staat. Zit je uiterst rechts, dan is investeren in een creatieve oplossing verspilde moeite en kun je beter meteen over de verdeling praten. Zit je in het midden, dan loont doorvragen bijna altijd. Stel dan als eerste de vraag: waarom is dit voor jou belangrijk?
Breng je eigen praktijk in kaart. Noteer vijf situaties uit de afgelopen maand waarin je onderhandelde. Neem er minstens twee bij uit je privéleven. Kies daarna de situatie die je het meest is bijgebleven en beantwoord voor jezelf:
- Wat wilde jij bereiken, en wat wilde de ander bereiken?
- Welk belang deelden jullie, en welk belang botste?
- Waar op het strategiecontinuüm zat jij tijdens het gesprek: vluchten, toegeven, onderhandelen, overtuigen of vechten?
- Was dit echt een onderhandeling, of stond de uitkomst eigenlijk al vast voordat het gesprek begon?
Bewaar je antwoorden. In de volgende hoofdstukken kom je op deze situatie terug.
Summary
- Onderhandelen is tweezijdige communicatie gericht op overeenstemming. Er is iets te verdelen en jullie hebben elkaar nodig.
- In bijna elke onderhandeling zit een gezamenlijk belang en een tegenstrijdig belang. Haal die twee uit elkaar.
- Op het strategiecontinuüm staat onderhandelen tussen vluchten en vechten in. Niet elke situatie vraagt erom, maar rol er niet onbewust in.
- De zachte onderhandelaar offert het resultaat op voor de relatie, de harde onderhandelaar doet het omgekeerde.
- Belangen liggen op een glijdende schaal. Doorvragen naar het waarom verschuift die schaal richting overeenstemming.
Je leidinggevende roept het team bijeen en vertelt dat de vakantieregeling per volgend jaar verandert. Het besluit is al genomen door de directie. Is dit een onderhandeling?
Een collega geeft in overleggen bijna altijd snel toe om de sfeer goed te houden en zegt uit zichzelf hoever hij wil gaan. Wat is volgens dit hoofdstuk het gevolg van die stijl?
Een leverancier eist vijf procent korting. Je vraagt door en hoort dat hij vooral zekerheid wil over het afnamevolume voor komend jaar. Wat gebeurt er volgens het hoofdstuk op de glijdende schaal van belangen?