1. Het POP als plan en als proces
Vraag tien leidinggevenden wat een POP is en je krijgt tien keer een beschrijving van een formulier. Dat formulier bestaat ook echt, maar het is het kleinste deel van de zaak. De winst zit in wat eromheen gebeurt: het gesprek waarin het plan ontstaat, de maanden waarin eraan gewerkt wordt, en het moment waarop jullie terugkijken. Ontbreekt daar een van, dan houd je een ingevuld vel papier over.
After this chapter:
- Kun je uitleggen wat een Persoonlijk Ontwikkelingsplan is en welke vijf onderdelen erin horen.
- Benoem je het verschil tussen het POP-gesprek, het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek.
- Ken je de vier fasen van de POP-cyclus en weet je in welke fase de meeste plannen stranden.
- Weet je wat de medewerker, jij en HR elk bijdragen aan één plan.
- Herken je aan drie signalen of het eigenaarschap echt bij de medewerker ligt.
Waarom een organisatie hierin investeert
Tien jaar geleden was de vraag vooral of iemand zijn functie goed uitvoerde. Nu komt daar een tweede vraag bij: zit deze persoon over drie jaar nog goed op zijn plek? Functies veranderen sneller dan mensen van baan wisselen. Er komt ander systeem, taken schuiven naar een andere afdeling, wetgeving wijzigt. Een organisatie die haar mensen niet meebeweegt, moet die kennis van buiten inkopen, en dat is duur en traag.
Voor de medewerker speelt iets anders. Wie zich ontwikkelt, houdt keuze. Dat heet employability: de mate waarin iemand in staat blijft om waardevol werk te vinden en te houden, binnen of buiten de huidige organisatie. Het zit in drie dingen tegelijk: actuele vakkennis, brede vaardigheden zoals samenwerken en plannen, en de bereidheid om te blijven leren. Dat laatste punt maakt het voor jou interessant. Je kunt iemand niet ontwikkelen. Je kunt wel de omstandigheden maken waarin iemand zichzelf ontwikkelt, en het gesprek daarover is je instrument.
Bij een verzekeraar gaat de schadeafdeling over op een nieuw systeem. Twee medewerkers krijgen dezelfde cursus van drie dagen aangeboden. Bij Peter is de reden: het moet, want het systeem komt eraan. Bij Ilse voert de teamleider vooraf een kort gesprek, en dan blijkt dat zij graag key-user wil worden. Ilse volgt dezelfde cursus, met een doel dat verder reikt dan de invoering. Een half jaar later begeleidt zij haar collega's en scheelt dat de afdeling twee externe supportdagen per maand. Peter gebruikt het systeem, meer niet. Hetzelfde aanbod, hetzelfde budget, ander rendement.
Het verschil zat niet in de cursus, maar in de verbinding tussen wat de organisatie nodig had en wat Ilse zelf wilde. Precies dat verband leg je vast in een POP. Zodra een traject alleen het organisatiebelang dient, zakt de motivatie weg. Zodra het alleen het verlanglijstje van de medewerker volgt, houdt de organisatie het niet lang vol.
Wat er in het plan staat
Een POP is een schriftelijke afspraak tussen medewerker en leidinggevende over wat de medewerker in een afgesproken periode wil leren, hoe dat gebeurt en wat daarvoor nodig is. Het is dus geen wensenlijst en geen opleidingsaanvraag, maar een plan met een eigenaar, een tijdlijn en een moment waarop je samen terugkijkt. De inhoud verschilt per organisatie, maar vijf onderdelen staan er vrijwel altijd in.
- Het ontwikkeldoel. Wat de medewerker aan het einde van de periode kan of doet wat nu nog niet lukt.
- De onderbouwing. Welk belang van de medewerker en welk belang van de organisatie hier samenkomen.
- De activiteiten. De concrete manieren waarop geleerd wordt: een training, een project, meelopen met een collega, begeleiding door een vakgenoot.
- De ondersteuning. De uren, het budget en de begeleiding die de organisatie levert, met erbij wie wat regelt.
- De termijn en de terugkoppeling. De periode waarin het plan loopt en de data waarop de voortgang op tafel komt.
Eén tot drie doelen is genoeg. Bij vijf of meer verdeelt de aandacht zich zo dun dat geen enkel doel de eindstreep haalt.
Drie gesprekken, drie verschillende dingen
De HR-gesprekscyclus is de vaste reeks gesprekken die een organisatie per jaar met elke medewerker voert. Het POP-gesprek staat daar niet los van, maar heeft een eigen karakter, en dat onderscheid helder houden voorkomt dat je gesprek halverwege van kleur verschiet.
Het functioneringsgesprek kijkt terug en stelt bij, gaat over het werk van nu, is tweezijdig en levert werkafspraken op. Het beoordelingsgesprek kijkt ook terug, maar waardeert: het is eenzijdig, jij velt het oordeel, en het gevolg raakt salaris, contract of promotie. Het POP-gesprek kijkt als enige vooruit, gaat over kennis, vaardigheden en loopbaan, is tweezijdig met de medewerker als eigenaar, en levert ontwikkelafspraken op.
Het lastigste moment ontstaat wanneer een medewerker een ontwikkelwens uitspreekt die jij onthoudt voor de beoordeling. Zodra dat één keer gebeurt, verdwijnt de openheid uit al je volgende POP-gesprekken. Benoem daarom aan het begin welk gesprek je voert en wat je met de informatie doet.
Plan het POP-gesprek een paar weken na het functioneringsgesprek, niet op dezelfde dag. Het functioneringsgesprek levert de bouwstenen (waar loopt het vast, waar zit talent), en de medewerker krijgt tijd om daar zelf over na te denken.
De vier fasen van de cyclus
De POP-cyclus is de vaste ronde die een ontwikkelplan doorloopt. Hij heeft vier fasen.
Fase 1, voorbereiden. Jij en de medewerker verzamelen los van elkaar informatie. De medewerker denkt na over ambities, sterke punten en knelpunten. Jij haalt beelden op uit het werk: resultaten, signalen van collega's, klantcontact. Deze fase kost zelden meer dan een uur, maar bepaalt de kwaliteit van alles wat volgt.
Fase 2, afspreken. In het gesprek komen beide beelden bij elkaar en ontstaat het plan. Je legt doel, onderbouwing, activiteiten, ondersteuning en termijn vast. Reken op minstens een uur.
Fase 3, uitvoeren. De medewerker leert in het dagelijkse werk. Dit is de langste fase, meestal zes tot twaalf maanden, en tegelijk de fase waarin de meeste plannen doodbloeden.
Fase 4, evalueren. Je stelt samen vast wat het plan heeft opgeleverd, wat niet is gelukt en waarom. De uitkomst gaat rechtstreeks mee naar de voorbereiding van de volgende ronde.
De valkuil zit bijna altijd tussen fase 2 en fase 4. Het gesprek was goed, het plan zag er netjes uit, en daarna ging de aandacht naar de dagelijkse drukte. Elf maanden later blijkt er niets van gekomen en wordt de evaluatie een pijnlijke formaliteit. Twee tussenmomenten van twintig minuten, rond maand drie en maand acht, voorkomen dat scenario beter dan welke formulering in het plan ook. Zet ze in dezelfde week dat je het gesprek voert in beide agenda's; doe je het later, dan doe je het niet.
Drie rollen in één plan
Aan een POP werken altijd drie partijen mee. De medewerker levert de inhoud: wat hij over een jaar wil kunnen, welk werk daarbij hoort en welke activiteiten hij kiest. In de uitvoeringsfase houdt hij bij wat er wel en niet van komt en kaart hij het aan als iets vastloopt. Jij bent verantwoordelijk voor het proces en de kaders: je zorgt dat het gesprek er komt, dat het plan wordt vastgelegd en dat de tussenmomenten in de agenda staan. Je brengt in wat het team het komende jaar nodig heeft, en je benoemt de grenzen. Is er dit jaar geen budget voor een tweejarige opleiding, dan hoort de medewerker dat in het gesprek en niet drie maanden later. HR bewaakt het systeem eromheen: het formulier, de studiekostenregeling, het opleidingsaanbod en de opslag van het plan. HR zit niet aan tafel en bepaalt de inhoud niet.
Jasper wil een postbachelor data-analyse doen van achttien maanden. Hij brengt het doel in en legt uit welk werk hij daarmee wil oppakken. Jij toetst of dat past bij de richting van het team en zegt wat er dit jaar beschikbaar is: twaalf opleidingsuren per maand en de helft van het lesgeld. HR levert de studiekostenregeling en het aanmeldformulier. Drie rollen, één plan, en Jasper weet na een uur precies waar hij aan toe is. Zonder dat gesprek had hij in mei een aanvraag ingediend die in juli was afgewezen.
Waar het eigenaarschap ligt
Eigenaarschap betekent dat de medewerker verantwoordelijk is voor de inhoud en de uitvoering van het plan. Jij bent dat voor de randvoorwaarden en voor het gesprek. Aan drie kleine dingen merk je of dat klopt. Wie praat het meest: in een gezond POP-gesprek zegt de medewerker het meeste, en praat jij zeventig procent van de tijd, dan is het jouw plan geworden. Wie de pen vasthoudt: laat de medewerker het plan uitschrijven, want wat jij zelf typt voelt als een opdracht. En wie het tussenmoment agendeert: moet jij er steeds achteraan, dan mist het plan draagvlak.
Neem één medewerker met wie je het afgelopen jaar een ontwikkelafspraak maakte en loop de cyclus na.
- Fase 1: wat deed jij precies in de voorbereiding, en wat deed de medewerker?
- Fase 2: staat het plan ergens op papier? Waar, en wie typte het?
- Fase 3: hoeveel tussenmomenten zijn er echt geweest?
- Fase 4: heeft de evaluatie plaatsgevonden, en wat kwam eruit?
Noteer bij welke fase het spoor doodliep en schrijf in één zin op wat daar de oorzaak van was.
Summary
- Een POP verbindt wat de organisatie nodig heeft met wat de medewerker wil. Dient het maar één van beide, dan houdt het geen jaar stand.
- In het plan staan vijf onderdelen: ontwikkeldoel, onderbouwing, activiteiten, ondersteuning, en termijn met terugkoppelmomenten.
- Het functioneringsgesprek kijkt terug op het werk van nu, het beoordelingsgesprek waardeert en raakt salaris of contract, het POP-gesprek kijkt vooruit en is van de medewerker.
- De cyclus heeft vier fasen: voorbereiden, afspreken, uitvoeren, evalueren. De uitvoeringsfase duurt zes tot twaalf maanden en is de fase waarin plannen sneuvelen.
- Twee tussenmomenten van twintig minuten, rond maand drie en maand acht, zet je meteen in de agenda.
- De medewerker levert de inhoud, jij het proces en de kaders, HR het systeem eromheen.
- Eigenaarschap zie je aan wie praat, wie schrijft en wie het volgende moment agendeert.
Wat onderscheidt het POP-gesprek van de twee andere gesprekken uit de HR-cyclus?
In welke fase van de POP-cyclus stranden de meeste plannen, en waardoor?
Je merkt na afloop dat jij het grootste deel van het gesprek aan het woord was en dat jij het plan hebt uitgetypt. Wat zegt dat volgens dit hoofdstuk?