3. Van ontwikkelwens naar leerdoel en afspraak
Uit een goed voorbereid gesprek rollen al snel tien punten die aandacht verdienen. Daarvan blijven er hoogstens twee over die een doel waard zijn. Dat terugbrengen en scherpstellen is waar de meeste plannen sneuvelen: wat te groot is opgeschreven, is in maand vier niet meer te pakken.
After this chapter:
- Onderscheid je een ontwikkelbehoefte van een werkafspraak en van een cursuswens.
- Breng je signalen uit vier richtingen terug tot één thema.
- Benoem je het verschil tussen een leerdoel en een resultaatdoel.
- Formuleer je een ontwikkeldoel scherp zonder er een prestatieafspraak van te maken.
- Weet je uit welke rubrieken een POP-afspraak bestaat en wat er niet in hoort.
Wat is eigenlijk een ontwikkelbehoefte
Een ontwikkelbehoefte is het verschil tussen wat de medewerker nu kan of doet en wat het werk of de ambitie vraagt, plus de wens om dat verschil te overbruggen. Beide delen zijn nodig. Een verschil zonder wens levert geen ontwikkelbehoefte op maar hoogstens een werkafspraak. En een wens zonder verschil is een cursuswens: iemand wil naar een training omdat die leuk klinkt. Dat onderscheid scheelt je veel omtrekkende bewegingen. Merk je dat het verschil alleen door jou wordt gevoeld, dan ben je in een functioneringsgesprek beland en niet in een POP-gesprek.
De trechter
Signalen komen uit vier richtingen samen. Van de medewerker zelf: wat er uit de reflectie naar boven kwam, een ambitierichting, energie die ergens wegloopt. Van de omgeving: de kloof tussen zelfbeeld en het beeld van collega's of klanten. Van de organisatie: functie-eisen die schuiven, een nieuw systeem, een klantvraag die verandert. En uit je eigen observaties: situaties waarin je iets zag misgaan of juist verrassend goed gaan, met datum en context erbij.
Losse signalen zijn nog geen behoefte. Je maakt er een behoefte van door per signaal drie vragen te stellen, en dat verplaatst het denkwerk meteen naar de medewerker. Je vraagt naar de situatie: wanneer merkte je dit voor het laatst, en wat gebeurde er precies? Je benoemt het verschil: wat had je op dat moment nodig wat je nog niet had? En je toetst de wens: als dit over een jaar anders gaat, wat levert het jou dan op? Blijft het bij die derde vraag stil, dan is dit thema het niet. Een klein doel waar energie op zit werkt beter dan een groot doel dat jij belangrijk vindt.
Vaak blijven er drie of vier thema's over. Je weegt ze op twee dingen: hoe urgent het is voor het werk, en hoe haalbaar het is binnen de termijn en de beschikbare ondersteuning. Urgent en haalbaar wordt het doel van deze periode. Urgent maar niet haalbaar knip je op tot er wel een eerste stap in zit. Haalbaar maar niet urgent parkeer je. Niet urgent en niet haalbaar laat je los. Wat afvalt verdwijnt niet: die thema's gaan op een parkeerlijst met een datum, zodat je er bij de evaluatie op terugkomt en de medewerker merkt dat er niets is weggemoffeld.
Eén hoofddoel per periode, eventueel met een tweede klein doel dat weinig tijd vraagt. Wie naast het gewone werk aan drie ontwikkeldoelen werkt, werkt in de praktijk aan nul.
Leerdoel en resultaatdoel
Een ontwikkelbehoefte is een richting, geen doel. Zodra je die richting omzet in taal met een datum en een merkbaar resultaat, ontstaat er iets waar je in de tussengesprekken op terug kunt komen. Daar horen twee zinnen bij. Een leerdoel beschrijft wat de medewerker aan het einde van de periode kan of doet dat nu nog niet lukt. Een resultaatdoel beschrijft wat daardoor in het werk zichtbaar verandert. Beide horen erin, want een leerdoel zonder zichtbaar effect blijft vaag en een resultaatdoel zonder leerdoel is gewoon een productieafspraak. Bij een leerdoel vraag je: wat leert de medewerker? Bij een resultaatdoel: waar merken anderen dat aan?
Bram, medewerker binnendienst, zegt het zo: ik loop vast als een klant ontevreden is en ik schuif dat gesprek voor me uit. Zijn leerdoel wordt: ik kan een klacht in één gesprek afhandelen, ik vat samen, benoem wat wel en niet kan en spreek een vervolg af. Zijn resultaatdoel: klachten die bij mij binnenkomen liggen binnen twee werkdagen bij de klant terug, met een afspraak over het vervolg. De medewerker leert iets en de organisatie merkt het. Dat maakt de onderbouwing richting de directie ook een stuk simpeler.
SMART maken betekent bij ontwikkeldoelen niet dat je een norm oplegt. Het betekent dat jullie in maand zes samen kunnen vaststellen of er beweging zit. Specifiek: het doel benoemt concreet gedrag in een concrete situatie, niet een eigenschap; beter communiceren is een eigenschap, zelf inkoop bellen bij dreigende vertraging is gedrag. Meetbaar: er is afgesproken waaraan jullie het zien, en bij ontwikkeldoelen is dat vaak een observatie of een reactie uit de omgeving, geen cijfer. Acceptabel: de medewerker wil dit doel, en jij kunt de tijd en ondersteuning leveren die erbij horen; zonder dat tweede deel wordt het een opdracht. Realistisch: het past binnen de periode en de werkdruk, en bij twijfel knip je het op. Tijdgebonden: er staat een einddatum en er staan tussenmomenten. Bij de M is de vraag hoe zien wij dat straks? nuttiger dan hoeveel procent?; zo blijft het een leerdoel en wordt het geen target.
Mijlpalen en de taal van het doel
Een doel van twaalf maanden is te ver weg om iemand in beweging te houden. Knip het daarom op in twee of drie mijlpalen met een eigen zichtbaar resultaat, en laat die samenvallen met de tussenmomenten uit de cyclus. Neem het doel: in december leid ik zelfstandig het maandelijkse klantoverleg, inclusief agenda en besluitenlijst. In maand drie stelt de medewerker de agenda op en zit jij voor. In maand zes zit de medewerker voor, ben jij aanwezig en geef je na afloop feedback. In maand negen doet hij het overleg alleen en levert de besluitenlijst binnen een dag op. Noteer bij elke mijlpaal wie het resultaat te zien krijgt: een mijlpaal zonder publiek schuift bijna altijd op.
De woorden waarin het doel is opgeschreven verraden bij wie het ligt. "Er moet meer worden gecommuniceerd met de afdeling inkoop" is een observatie van jou. "Ik bel inkoop zelf zodra een levering dreigt te verschuiven" is een doel van de medewerker. Twee vuistregels helpen: het doel begint met ik en bevat een werkwoord dat de medewerker zelf uitvoert. En het intypen doet de medewerker, niet jij. Als het doel ruwweg staat, geef je het terug met vier vragen. Hoe zou je dit aan een collega uitleggen? Wat levert dit jou op, los van wat het het team oplevert? Hoeveel zin heb je hierin, op een schaal van 1 tot 10? En: wat is je eerste stap, en wanneer zet je die? Bij een 6 of lager vraag je door: wat zou het een 8 maken? Een eerste stap binnen twee weken maakt van een plan gedrag.
De afspraak op papier
Wat in het gesprek helder klonk, blijkt drie maanden later door twee mensen verschillend onthouden. Daarom leg je het vast, ondertekend door jullie allebei. Het is geen arbeidsrechtelijk document en er hangt geen sanctie aan; de waarde zit erin dat beide partijen hun naam onder een inspanning zetten, zodat de afspraak navolgbaar is voor wie er later naar kijkt, ook als jij dan een andere rol hebt. Zeven rubrieken horen erin: gegevens en periode (zonder begin- en einddatum valt er niets te evalueren), vertrekpunt (waar de medewerker nu staat en waarop dat beeld rust), ontwikkeldoel (het leerdoel en het resultaatdoel, hier stop je de meeste tijd in), activiteiten, ondersteuning en faciliteiten, mijlpalen en terugkoppeling met concrete data in plaats van "halverwege", en de ondertekening met twee namen, een datum en een versienummer.
Een bruikbare afspraak past op één A4 en is te lezen door iemand die niet bij het gesprek was. Die twee eisen filteren bijna alle vaagheid eruit. Drie formuleerregels houden het overeind. Bij elke actie een naam: "er wordt een coachtraject gestart" laat open wie belt, wie kiest en wie betaalt, terwijl "Sanne zoekt vóór 1 maart twee coaches uit de lijst van HR" toetsbaar is. Streeftaal schrappen: zoveel mogelijk, waar mogelijk, in overleg en waar de agenda het toelaat geven beide partijen een uitweg. En elke afspraak wederkerig: bij elke inspanning van de medewerker hoort in dezelfde regel een inspanning van de organisatie. De medewerker levert tijd, inzet en de bereidheid om iets nog niet goed te doen; de werkgever levert uren, geld, begeleiding en toegang tot werk waarin het geleerde geoefend kan worden. Staat alleen de linkerkolom vol, dan is het geen afspraak maar een opdracht.
Twee medewerkers vullen dezelfde rubriek Activiteiten in. Youssef schrijft: cursus projectmanagement volgen en meer projectervaring opdoen. Sanne schrijft: ik volg in april de tweedaagse training projectmatig werken, daarna trek ik de verhuizing van het archief als projectleider, met Karin als sparringpartner, eens per drie weken een half uur. De tweede versie noemt wat, wanneer, met wie en hoe vaak. Bij het tussenmoment in juni is daardoor in twee minuten vast te stellen of het gebeurd is. Bij Youssef is dat gesprek een discussie over wat we ook alweer bedoelden.
Noteer bij het budget altijd drie dingen: het bedrag, het aantal uren binnen werktijd, en wat er gebeurt als de opleiding duurder blijkt. Anders komt die discussie terug op het moment dat de medewerker net enthousiast is.
Tot slot het dossier. Spreek expliciet af wie het plan kan inzien: standaard de medewerker, jij en HR, en dus niet teamleden of andere leidinggevenden, ook niet als het plan over samenwerking gaat. Spreek af waar het bewaard wordt: in het personeelssysteem, niet in een persoonlijke mailmap, en bij wisseling van leidinggevende draag je het over met medeweten van de medewerker. En spreek af wat er niet in staat: gegevens over gezondheid, diagnoses of privéomstandigheden horen er niet in, ook niet als ze in het gesprek langskwamen. In het plan staat alleen wat het werk raakt: welke aanpassing nodig is, niet waarom. Het ontwikkeldossier blijft gescheiden van het beoordelingsdossier. Een medewerker die weet dat de eigen twijfels later in een beoordeling opduiken, houdt bij het volgende plan de mond over precies dat wat ontwikkeling nodig heeft.
Pak het laatste ontwikkelplan dat je hebt vastgelegd, of schrijf er een voor de medewerker uit hoofdstuk 2.
- Onderstreep elke afspraak waarin geen naam staat en herschrijf er twee met een eigenaar en een datum.
- Zet achter elke inspanning van de medewerker wat de organisatie ertegenover stelt. Waar blijft de rechterkolom leeg?
- Splits het doel in een leerdoel en een resultaatdoel, elk in één zin.
- Streep elk percentage of normgetal door dat er niet hoort.
- Noteer twee of drie mijlpalen met een datum en met wie het resultaat te zien krijgt.
Summary
- Een ontwikkelbehoefte is een verschil plus de wens om dat te overbruggen. Ontbreekt de wens, dan heb je een werkafspraak te pakken.
- Signalen komen van de medewerker, de omgeving, de organisatie en uit je eigen observaties. Je clustert ze en weegt ze op urgentie en haalbaarheid.
- Eén hoofddoel per periode. De rest gaat zichtbaar op een parkeerlijst met een datum.
- Het leerdoel zegt wat de medewerker gaat kunnen, het resultaatdoel wat anderen ervan merken. Allebei opschrijven.
- SMART betekent hier: vast te stellen of er beweging zit. Niet: een norm of een percentage.
- Knip een jaardoel op in twee of drie mijlpalen met een datum en een publiek.
- Het doel staat in de ik-vorm, in de woorden van de medewerker, met een eerste stap binnen twee weken.
- De afspraak past op één A4, heeft bij elke actie een naam en een datum, en is wederkerig.
- Privé- en gezondheidsgegevens horen niet in het plan, en het ontwikkeldossier blijft los van het beoordelingsdossier.
Een medewerker vertelt dat hij graag de training Excel gevorderd wil doen, maar kan niet aangeven welk werk daardoor anders zou gaan. Wat heb je te pakken?
Welke formulering hoort thuis in de rubriek Activiteiten van een POP-afspraak?
Wat is het verschil tussen een leerdoel en een resultaatdoel?