1. Waarom een goed advies in de la verdwijnt
Iedereen die adviseert heeft het meegemaakt. Je hebt het uitgezocht, je onderbouwing klopt, je presenteert het netjes, en er gebeurt niets. Geen ruzie, geen tegenargument, alleen een beleefd knikje en daarna stilte. Dat is zelden een kwestie van te weinig kennis. Meestal is er onderweg iets misgegaan met de ander.
Na dit hoofdstuk:
- Weet je wat adviseren is en waarin het verschilt van vertellen, uitvoeren en beslissen voor een ander.
- Herken je de drie partijen die bij elk adviesgesprek aan tafel zitten.
- Begrijp je waarom de kwaliteit en de acceptatie van je advies twee losse dingen zijn.
- Kun je met de wet van Maier uitleggen waarom een half advies dat wel landt meer oplevert dan een perfect advies dat niet landt.
- Kun je een persoonlijk leerdoel formuleren waar je in je volgende gesprek iets aan hebt.
Adviseren is meer dan een goed antwoord geven
Een adviseur wordt vaak gezien als iemand met kennis. Iemand die weet hoe het zit, de oplossing aandraagt en vertelt wat de beste route is. Dat beeld klopt maar half. Adviseren is iemand helpen om tot een betere beslissing of aanpak te komen voor een vraagstuk dat van hem of haar blijft. Let op dat laatste stuk. Het vraagstuk blijft van de ander. Jij levert inzicht, structuur, ervaring en soms een spiegel, maar de beslissing en de uitvoering liggen aan de andere kant van de tafel.
Daarmee verschilt adviseren van drie dingen waar het vaak mee wordt verward. Het is geen uitvoeren: je neemt de klus niet over. Het is geen instrueren: je legt niet uit hoe iets moet in een situatie waar geen keuze is. En het is geen beslissen voor een ander: hoe zeker je ook bent, de handtekening blijft van de klant. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk glijden adviseurs er zo in. Je hoort een probleem dat je kent, je hebt de oplossing al klaar, en voor je het weet zit je een plan te verdedigen dat de ander nooit heeft besteld.
Marieke is HR-adviseur. Een teamleider belt: een medewerker komt steeds te laat, welke sanctie mag hij opleggen? Marieke zou binnen twee minuten klaar kunnen zijn met het personeelshandboek erbij. In plaats daarvan vraagt ze door. Hoe lang speelt het al? Vier maanden. Wat heeft hij al geprobeerd? Twee keer een opmerking in de wandelgangen. Wat denkt hij dat de oorzaak is? Stilte, en dan: "Eerlijk gezegd is het begonnen toen ze in dat andere project werd gezet." Het advies gaat uiteindelijk niet over sancties, maar over een gesprek dat nog nooit is gevoerd. Dat advies wordt wel opgevolgd, want het gaat over het probleem dat de teamleider echt heeft.
De adviesdriehoek: drie partijen in elk gesprek
Bij elk advies zijn er drie partijen aanwezig, ook als je met z'n tweeën aan tafel zit.
De eerste partij ben jij, de adviseur. Je brengt kennis, ervaring en een methodische blik mee, en ook je eigen voorkeuren en blinde vlekken. De tweede partij is de klant: je opdrachtgever of collega, met een vraag, een context, een geschiedenis en de beslisbevoegdheid. De derde partij is het vraagstuk zelf, met zijn eigen feiten, belangen en complexiteit. Dat vraagstuk is geen neutraal ding. Het heeft een voorgeschiedenis, er zijn mensen die er belang bij hebben dat het blijft zoals het is, en er zijn cijfers die niemand hardop noemt.
Veel adviseurs richten zich vooral op zichzelf en op het vraagstuk. Ze duiken in de inhoud, doen een grondige analyse en formuleren een sterk advies. De klant krijgt minder aandacht: zijn beleving, zijn twijfels, zijn positie in de organisatie, wat hij aan zijn eigen baas moet uitleggen. Het gevolg laat zich raden. Een inhoudelijk goed advies dat niet wordt overgenomen. Als je merkt dat je in de voorbereiding alleen maar met de inhoud bezig bent geweest, is dat een signaal: je hebt één hoek van de driehoek overgeslagen.
De wet van Maier: effect is kwaliteit maal acceptatie
Of je advies effect heeft, hangt van twee dingen tegelijk af. De kwaliteit van wat je zegt, en de mate waarin de ander het aanneemt. Dat staat bekend als de wet van Maier: E = K × A. Effect is kwaliteit maal acceptatie.
Het belangrijkste aan die formule is het maalteken. Het is geen optelling. Bij een optelling kun je een lage acceptatie compenseren met extra kwaliteit: nog een analyse, nog een bijlage, nog een grafiek. Bij een vermenigvuldiging werkt dat niet. Staat de acceptatie op nul, dan is het effect nul, hoe goed je advies ook is. En andersom net zo goed: een advies dat lekker wegluistert maar inhoudelijk rammelt, helpt niemand verder. Je hebt allebei nodig.
Twee adviseurs kijken naar dezelfde afdeling. Joost levert een rapport van veertig pagina's met een doorwrochte reorganisatie. Inhoudelijk een 9. Maar hij heeft de bezwaren van de directeur afgedaan als weerstand, en die voelt zich gepasseerd. Acceptatie: een 1. Effect: 9 × 1 = 9. Zijn collega Nadia komt met een eenvoudiger voorstel, inhoudelijk een 6, maar ze heeft de directeur twee keer tussendoor gebeld en zijn grootste zorg letterlijk in haar voorstel verwerkt. Acceptatie: een 7. Effect: 6 × 7 = 42. Bijna vijf keer zoveel resultaat, met het inhoudelijk zwakkere verhaal. Joost heeft gelijk gekregen en niets bereikt.
Praktisch betekent dit dat je tijd anders verdeelt. Als je acht uur in een advies steekt en zeven daarvan aan de analyse, is de kans groot dat je aan de verkeerde kant van de formule aan het optimaliseren bent. De vraag "hoe zorg ik dat dit klopt?" is niet belangrijker dan de vraag "wie moet hier ja tegen zeggen, en wat heeft die daarvoor nodig?"
Zet voor je volgende advies twee cijfers op papier: hoeveel geef je jezelf op kwaliteit, en hoeveel schat je de acceptatie in bij degene die moet beslissen? Staat de tweede onder de vijf, dan is een extra analyse zonde van je tijd. Een telefoontje is dan meer waard.
Waaraan zie je dat de acceptatie laag is?
Acceptatie is lastiger te meten dan kwaliteit, maar er zijn signalen. De klant stelt geen enkele kritische vraag; dat lijkt prettig, maar wie ergens in gaat stappen wil normaal gesproken details weten. Of hij stemt in met alles en vraagt niet naar de consequenties. Of je hoort "daar moet ik intern nog even naar kijken" zonder dat er een naam of een datum aan hangt. Of hij vraagt aan het eind iets wat je al drie keer hebt uitgelegd: dan is hij er met zijn hoofd niet bij geweest, en dat is zelden luiheid maar meestal twijfel.
De meest bruikbare test is een vraag die de ander laat rekenen in plaats van beoordelen. "Wat vind je ervan?" levert een sociaal antwoord op. "Wie zou hier bij jullie als eerste over vallen?" levert informatie op: over de weerstand die er nog zit, en over wat je nog moet oplossen voordat je advies ergens landt.
Een leerdoel waar je iets aan hebt
Adviesvaardigheden ontwikkel je niet door een boek te lezen, maar door in echte gesprekken op één ding te letten. Daarvoor heb je een leerdoel nodig dat scherp genoeg is om er tijdens een gesprek aan te denken. Een bruikbare vorm is: ik wil meer of minder (X) in situatie (Y). Die formulering dwingt je om twee dingen scherp te krijgen: welk gedrag wil je laten zien of juist niet meer, en wanneer en bij wie speelt dat?
Vergelijk: "ik wil overtuigender adviseren" zegt niets. Je weet niet waar je op moet letten en je weet achteraf niet of het gelukt is. "Ik wil in het eerste gesprek met een nieuwe klant minder snel meebewegen met zijn oplossing, zodat ik ruimte houd om door te vragen op het echte probleem" vertelt je precies wat je gaat doen en wanneer.
Er gaan drie dingen vaak mis. Te veel doelen tegelijk: twee of drie scherpe doelen leveren meer op dan een lijst van tien. Alleen resultaatdoelen: "klanten zijn tevreden" is een uitkomst, geen gedrag dat jij in de hand hebt. En geen reflectiemoment: een leerdoel zonder vast moment waarop je terugkijkt, verdampt binnen twee weken. Vijf minuten na afloop van een gesprek is genoeg.
Pak een adviesgesprek dat je de komende weken hebt staan.
- Teken de driehoek en vul de drie hoeken in: wat breng jij mee, wat weet je van de klant, en wat is het vraagstuk werkelijk?
- Geef jezelf een cijfer voor de verwachte kwaliteit en een cijfer voor de verwachte acceptatie. Vermenigvuldig ze.
- Is de acceptatie het laagste cijfer? Bedenk dan één ding dat je vóór het gesprek doet om dat te verhogen: een telefoontje, een vraag vooraf, iemand anders die meekijkt.
- Formuleer één leerdoel volgens "ik wil meer of minder (X) in situatie (Y)" en schrijf het op een plek waar je het voor het gesprek terugziet.
Samenvatting
- Adviseren is iemand helpen tot een betere beslissing te komen over een vraagstuk dat van de ander blijft. Het is geen uitvoeren, instrueren of beslissen voor een ander.
- In elk adviesgesprek zitten drie partijen: jij, de klant en het vraagstuk zelf.
- Wie alleen naar zichzelf en het vraagstuk kijkt, levert een kloppend advies af dat niet wordt uitgevoerd.
- Effect is kwaliteit maal acceptatie: E = K × A. Een vermenigvuldiging, dus acceptatie nul betekent effect nul.
- Lage acceptatie herken je aan uitblijvende kritische vragen en aan toezeggingen zonder naam of datum.
- Test acceptatie met een vraag die laat rekenen: "wie zou hier als eerste over vallen?"
- Een bruikbaar leerdoel beschrijft gedrag in een situatie: "ik wil meer of minder (X) in situatie (Y)".
Je advies scoort op kwaliteit een 8, maar de manager die moet beslissen voelt zich gepasseerd en zit op acceptatie een 1. Wat zegt de wet van Maier hierover?
Welke hoek van de adviesdriehoek krijgt volgens dit hoofdstuk van adviseurs meestal te weinig aandacht?
Welk leerdoel voldoet aan de eisen uit dit hoofdstuk?