3. Welke taken draag je over

Een volle agenda zegt weinig over wat er echt bij jou hoort. Dat verschil zie je pas als je je werk uitschrijft en er per taak dezelfde vraag naast legt: moet dit van mij komen? Zonder dat overzicht blijft delegeren een kwestie van gevoel. Je geeft weg wat op dat moment het meest irriteert, en je houdt vast wat je gewend bent te doen.

Je takenpakket op een rij

Een taakinventarisatie is een volledig overzicht van alles wat je in een normale werkperiode doet, uitgesplitst per taak, met daarnaast de tijd die het kost, hoe vaak het terugkomt en de vraag of het bij jou moet blijven. Het gaat dus verder dan een takenlijst. Een takenlijst vertelt je wat er nog moet gebeuren, een inventarisatie vertelt je waar je uren heen gaan.

Je maakt hem in vijf stappen. Houd twee weken bij wat je doet, per dag, in blokken van een half uur. Het werk dat je tussendoor oppakt telt mee, want daar zit vaak het meeste sluipverkeer. Twee weken geeft een betrouwbaarder beeld dan één week, omdat maandelijkse en onregelmatige klussen anders buiten beeld blijven. Vul aan uit je agenda en je mailbox door drie maanden terug te scrollen: daar vind je de kwartaalrapportage en de voorbereiding van het jaarplan die net niet in je meetperiode vielen. Knip grote brokken op in losse taken: "afdelingsoverleg" is geen taak maar een verzameling, met daaronder de agenda opstellen, de stukken rondsturen, voorzitten, notuleren en de actielijst bijhouden. Sommige van die onderdelen kunnen direct weg, andere niet, en dat zie je alleen als je ze los opschrijft. Zet de uren per week erachter, en reken niet-wekelijkse taken om naar een weekgemiddelde: een kwartaalrapportage van acht uur komt uit op ongeveer 0,6 uur per week. Sorteer op uren, van groot naar klein, want boven in je lijst staan de taken waar het rendement van delegeren het hoogst is.

Wat je overhoudt is een lijst van vijftien tot dertig regels. Bij de meeste leidinggevenden staat in de top vijf minstens één taak die er jaren geleden per ongeluk in is gerold en er nooit meer uit is gegaan.

Vier criteria voor overdracht

Met een lijst van dertig taken heb je nog geen keuze gemaakt. Per taak leg je vier vragen naast elkaar. Eén keer "ja" is genoeg om overdracht serieus te overwegen, en hoe meer criteria kloppen, hoe sterker de zaak.

• Een ander kan het ook: de taak vraagt geen kennis of bevoegdheid die alleen jij hebt. Vaak gaat het om werk dat je routineus doet: een rapportage vullen, een aanvraag doorzetten, een standaardgesprek voeren. Dat jij het sneller doet is geen tegenargument. Snelheid is een gevolg van herhaling, en die herhaling kan een ander ook opbouwen.
• Een ander kan het beter: iemand in je team zit dichter bij het werk, kent het systeem beter of heeft er meer gevoel voor. Hier levert delegeren tijd op én gaat de kwaliteit omhoog. Facturen controleren is een goed voorbeeld: wie de leveranciers dagelijks aan de lijn heeft, ziet een afwijking eerder dan jij.
• Iemand moet het leren: de taak is nu nog te groot voor je medewerker, maar hoort bij de stap die hij zet. Hier delegeer je met een ontwikkeldoel: je investeert eerst tijd voordat je tijd terugkrijgt. Hetzelfde geldt voor taken waarbij jij het enige aanspreekpunt bent. Zolang niemand anders het kan, hangt de continuïteit van je afdeling aan jouw vakantieplanning.
• Iemand doet het graag: werk dat jij als bijzaak ervaart is voor een ander soms een welkome afwisseling. Dat maakt de overdracht makkelijk en het resultaat beter. Dit criterium staat bewust naast de andere drie: motivatie weegt mee, maar vervangt geen vaardigheid.

Wat je niet delegeert

Vier soorten werk blijven bij jou liggen, hoe druk je ook bent. Ze hebben iets gemeenschappelijks: iemand anders kan ze technisch misschien wel uitvoeren, maar het resultaat verliest zijn waarde zodra jij het niet zelf doet.

Gevoelige personele zaken, zoals een ontslag aankondigen, een conflict tussen twee teamleden oplossen of iemand aanspreken op zijn functioneren. Dit werk raakt de positie en het inkomen van mensen. Wie het van jou overneemt mist het gezag om er iets over te zeggen, en beschadigt bovendien zijn eigen verhouding met de rest van het team. Je kerntaken als leidinggevende, zoals beoordelingsgesprekken voeren, het jaarplan verdedigen bij je directie, de koers van je afdeling uitzetten en budgetten vaststellen. Deze taken zijn de reden dat jouw functie bestaat; draag je ze over, dan delegeer je je eigen rol weg. Het overzicht: losse taken kun je uitzetten, het totaalbeeld niet. Jij bent degene die weet welke vijf trajecten lopen, waar ze elkaar in de weg zitten en wat er gebeurt als er één uitvalt. En de eindverantwoordelijkheid voor wat je al hebt gedelegeerd, die blijft bij jou en staat dus nooit op je overdrachtslijst.

Daarnaast is er een categorie die minder principieel is maar in de praktijk vaker knelt: werk waar vertrouwelijkheid aan hangt. Salarisgegevens, verzuimdossiers, informatie over een reorganisatie die nog niet rond is. Hier gaat het niet om de vaardigheid van je collega, maar om de vraag of hij die informatie mag inzien.

Twijfelgevallen: knip de taak

De meeste taken op je lijst vallen niet in de kolom "helemaal weg" of "helemaal bij mij". Ze zitten ertussenin, en dan is de vraag niet of je delegeert maar welk stuk. Een taak bestaat vaak uit voorbereiden, uitvoeren, beslissen en terugkoppelen. Die vier stukken hoeven niet bij dezelfde persoon te liggen. Het voorbereidende werk is meestal het grootste deel in uren en het kleinste deel in gevoeligheid.

Bij taken die je collega nog niet zelfstandig aankan verplaats je de grens in stappen. Eerst kijkt hij mee, dan doet hij het onder jouw ogen, daarna doet hij het en koppelt hij terug, en tot slot doet hij het en hoor jij het alleen als er iets bijzonders is. Het moment waarop je de grens opnieuw verlegt zet je meteen in je agenda. Zonder ijkmoment blijft een tussenstap jaren staan.

Een aparte categorie zijn de taken die je goed kunt, met plezier doet en die niemand van je afpakt. Ze zijn zelden een kerntaak. Hier helpt één vraag: als je vandaag zou beginnen in deze functie, zou je die taak dan naar je toe trekken? Is het antwoord nee, dan hoort hij op de overdrachtslijst, ook al doet dat pijn.

Samenvatting

• Een taakinventarisatie van twee weken, aangevuld uit agenda en mailbox, laat zien waar je uren echt heen gaan.
• Knip grote brokken op tot er per taak één werkwoord bij past, en sorteer op uren.
• Je delegeert wat een ander ook kan, beter kan, moet leren of graag doet.
• Bij jou blijven: gevoelige personele zaken, je kerntaken als leidinggevende, het overzicht en de eindverantwoordelijkheid voor gedelegeerd werk.
• Vertrouwelijkheid beperkt niet de vaardigheid van je collega, maar wel zijn toegang.
• Twijfelgevallen los je op door de taak te knippen: het voorbereidende werk gaat vaak weg terwijl het besluit bij jou blijft.
• Bij groeitaken verleg je de grens in stappen en zet je het volgende ijkmoment meteen in je agenda.