3. Beheersen met TGKIO

Tijd, geld en kwaliteit trekken in een project voortdurend aan elkaar. Wie aan de ene knop draait, voelt dat direct bij de andere twee. TGKIO maakt die spanning hanteerbaar, en het is een van de begrippen die op het examen het vaakst terugkomen: in het meerkeuzedeel als vraag naar het juiste aspect, in de casus als vraag naar de gevolgen van een wijziging.

De duivelsdriehoek

De drie hoeken tijd, geld en kwaliteit zijn de harde randvoorwaarden van je opdracht, en ze staan niet los van elkaar. Je kunt er niet één verbeteren zonder dat de andere twee eronder lijden. Vandaar de naam: er is geen instelling waarbij alle drie tegelijk optimaal zijn.

Wil de opdrachtgever twee weken eerder opleveren, dan koop je die tijd met extra mensen, en dat is geld, of je schrapt functionaliteit, en dat is kwaliteit. Wordt het budget gekort, dan verlengt de doorlooptijd of gaat het ambitieniveau omlaag. Komen er eisen bij, dan kost dat tijd, geld of allebei.

Je taak is niet om deze spanning op te lossen, want dat lukt niet. Je maakt de spanning zichtbaar en laat de opdrachtgever kiezen. Een verzoek dat aan één hoek trekt, leg je terug met de consequentie voor de andere twee erbij.

De vijf beheersaspecten

Tijd, geld en kwaliteit zeggen iets over wat je oplevert, maar niet over hoe de samenwerking loopt en wie waarover beslist. Daarom kent projectmatig werken vijf beheersaspecten, samen te onthouden als TGKIO.

• T van Tijd: doorlooptijd, volgorde van activiteiten, mijlpalen en de datum van oplevering.
• G van Geld: budget, uren, inkoop, kosten per fase en de bewaking daarvan.
• K van Kwaliteit: eisen, specificaties en acceptatiecriteria van het projectresultaat.
• I van Informatie: documenten, versiebeheer, besluitvorming en communicatie met belanghebbenden.
• O van Organisatie: rollen, taken, bevoegdheden en de manier waarop je overlegt en escaleert.

De eerste drie vormen samen de duivelsdriehoek. De laatste twee zijn de aspecten die in de praktijk het vaakst worden vergeten en in de casusvragen het vaakst het echte probleem blijken. Een project waarin niemand weet wie een besluit mag nemen, loopt niet vast op techniek maar op O.

Beheersen als regelkring

Beheersen is geen eenmalige actie aan het begin van een fase, maar een cyclus die je blijft rondmaken zolang het project loopt. Die beheerscyclus werkt voor alle vijf de TGKIO-aspecten hetzelfde en bestaat uit vier stappen.

Plannen. Je legt de norm vast: welke datum, welk bedrag, welke eis, welk overleg. Zonder norm valt er niets te meten. Meten. Je stelt vast hoe de werkelijkheid ervoor staat: bij tijd is dat de voortgang per activiteit, bij geld de bestede uren en facturen, bij kwaliteit de uitkomst van een test of review. Vergelijken. Je zet norm en werkelijkheid naast elkaar en bepaalt de afwijking, en daarbij weeg je ook de verwachting voor de rest van de fase mee, niet alleen wat er tot nu toe gebeurd is. Bijsturen. Je neemt een maatregel: werk anders verdelen, scope aanpassen, extra capaciteit vragen of de norm formeel laten wijzigen door de opdrachtgever. En dan begin je weer bij plannen.

De valkuil zit bijna altijd in stap twee. Teamleden melden voortgang in percentages, en die zijn onbetrouwbaar. Een taak die "voor 90 procent klaar" is, vraagt in de praktijk vaak nog dagen werk. Je krijgt betere informatie als je vraagt wat er af is en hoeveel werk er nog resteert, in uren of dagen.

De frequentie hangt af van de fase en het risico. In de realisatiefase van een strak gepland project meet je wekelijks; in een rustige voorbereidingsfase kan tweewekelijks volstaan.

Marges bewaken

Een planning die op de dag precies uitkomt bestaat niet. Daarom werk je met marges: een vooraf afgesproken bandbreedte waarbinnen je zelf mag bijsturen zonder toestemming te vragen. Je legt per beheersaspect vast hoeveel afwijking van het basisplan acceptabel is, en wat er gebeurt als die grens in zicht komt. Zo'n afspraak maakt je rol werkbaar: je hoeft niet voor elke verschuiving van twee dagen naar de stuurgroep, en de opdrachtgever weet zeker dat hij op tijd hoort wanneer het menens wordt.

Typische afspraken zien er zo uit. Bij tijd: een mijlpaal mag maximaal twee weken opschuiven, mits de einddatum van het project intact blijft. Bij geld: het fasebudget mag met maximaal vijf procent overschreden worden, met een maximum van tienduizend euro. Bij kwaliteit: alle must-have-eisen worden gehaald; op nice-to-have-eisen mag geschoven worden na overleg met de gebruikersvertegenwoordiger. Bij informatie: de voortgangsrapportage verschijnt maandelijks, maar bij een dreigende overschrijding volgt binnen twee werkdagen een melding buiten die cyclus om. Bij organisatie: je mag zelf teamleden herverdelen binnen het project, maar niet extra mensen van buiten inhuren.

Marges objectiveren vooral het escalatiemoment. Niemand hoeft te wegen of iets "erg genoeg" is om te melden: de grens is een getal. Dat scheelt uitstelgedrag, want de meeste projectmanagers melden slecht nieuws liever een week later. Een marge is trouwens geen reserve die je stilletjes opmaakt. Wie de speelruimte in de eerste fase opsoupeert, staat de rest van het project met de rug tegen de muur.

Kwaliteitsborging in het project

Kwaliteit sluipt weg zodra tijd en geld onder druk staan, want het is de enige hoek waar je stilletjes aan kunt trekken. Een te laat project ziet iedereen; een half getest systeem valt pas op na oplevering.

Kwaliteitsborging is het geheel aan afspraken en maatregelen waarmee je vooraf regelt dat het resultaat aan de eisen voldoet. Dat is iets anders dan controleren aan het eind: borgen betekent dat je in de planning al vastlegt wie wat toetst, wanneer dat gebeurt en wie mag zeggen dat het goed is. De opbouw is steeds dezelfde: eisen die meetbaar zijn vastgelegd in de definitie- en ontwerpfase, acceptatiecriteria waaraan de opdrachtgever ziet dat het goed is, toetsmomenten als reviews, testen, audits en inspecties die als activiteit in de planning staan, beoordelaars die per toetsmoment het oordeel vellen, bij voorkeur iemand die het product niet zelf gemaakt heeft, en vastlegging in testrapporten, reviewverslagen en getekende akkoorden.

"Het scherm laadt binnen twee seconden" is toetsbaar. "Het systeem is gebruiksvriendelijk" niet. Dat verschil is op het examen het verschil tussen een antwoord dat punten oplevert en een antwoord dat er net naast zit.

Samenvatting

• De duivelsdriehoek bestaat uit tijd, geld en kwaliteit. Je kunt er niet één verbeteren zonder dat de andere twee meegeven.
• Je lost die spanning niet op. Je maakt hem zichtbaar, met opties en gevolgen, en laat de opdrachtgever kiezen.
• TGKIO staat voor tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Informatie gaat over documenten, versiebeheer, besluitvorming en communicatie; organisatie over rollen, taken, bevoegdheden, overleg en escalatie.
• De beheerscyclus heeft vier stappen: plannen, meten, vergelijken en bijsturen. Die cyclus geldt voor elk van de vijf aspecten.
• De valkuil zit in meten. Vraag niet naar een percentage maar naar wat er af is en hoeveel werk er nog resteert.
• Marges zijn de bandbreedte waarbinnen je zelf mag bijsturen. Ze maken van escalatie een getal in plaats van een gevoel.
• Een marge is geen reserve om stilletjes op te maken.
• Kwaliteitsborging regelt vooraf wie wat toetst, wanneer en wie het oordeel velt: eisen, acceptatiecriteria, toetsmomenten, beoordelaars en vastlegging.
• Plan toetsmomenten zo vroeg dat er nog reparatietijd overblijft.