2. Zelfinzicht en feedback van rondom

Een medewerker die niet weet waar zijn kracht ligt, formuleert doelen die eigenlijk van iemand anders komen. Vandaar dit hoofdstuk: voordat je over een plan praat, moet er iets te bespreken zijn. Dat materiaal komt uit twee richtingen. Van binnenuit, doordat de medewerker terugkijkt op het eigen werk. En van buitenaf, doordat de mensen eromheen vertellen wat zij zien.

Vijf vragen die iets losmaken

In de voorbereidingsfase doet de medewerker het meeste werk alleen. Jij helpt door vragen mee te geven die concreet genoeg zijn om over na te denken, maar open genoeg om ruimte te laten. Deze vijf werken in de praktijk goed.

• Het beste werkmoment. Welk moment van het afgelopen jaar zou je opnieuw willen meemaken, en wat deed je daar precies?
• Het lastigste werkmoment. Welke situatie liep anders dan je wilde, en welk deel daarvan lag bij jou?
• De energiebalans. Van welke taken krijg je energie, en welke kosten je onevenredig veel moeite?
• Het beeld van anderen. Wat zeggen collega's over jou dat je zelf niet als eerste zou noemen?
• Het jaar erna. Wat wil je over een jaar kunnen wat nu nog niet lukt, en waarom juist dat?

De vierde is de moeilijkste, want daar raakt de medewerker aan het verschil tussen het eigen beeld en het beeld van anderen. Verderop in dit hoofdstuk zie je hoe je dat verschil systematisch ophaalt.

Reflecteren is een vaardigheid, geen karaktertrek. Wie het nooit heeft geoefend, komt niet verder dan dat het eigenlijk best goed ging. Dat is geen onwil, maar gebrek aan taal en aan aanleiding. Drie dingen helpen. Tijd: vragen die een dag van tevoren worden gemaild, leveren antwoorden op die in de auto zijn bedacht, en twee weken is een redelijke termijn. Concreetheid: een vraag over een specifieke situatie levert meer op dan een vraag over iemands functioneren. En jouw houding: als er een stilte valt, weersta je de neiging het antwoord alvast in te vullen.

Drijfveren en de richting van een ambitie

Drijfveren zijn de onderliggende behoeften die bepalen waar iemand energie uit haalt en welke keuzes iemand maakt. Ze verklaren waarom twee medewerkers met dezelfde functie en dezelfde kwaliteiten totaal verschillende plannen willen maken. Kom je er niet achter, dan kies je activiteiten die op papier kloppen en in de praktijk stilvallen. Je vraagt er zelden rechtstreeks naar; je leidt ze af uit voorbeelden. Iemand die drie keer een verhaal vertelt over zelf mogen kiezen, laat autonomie zien. Iemand die vooral vertelt over de collega die iets van haar leerde, laat verbondenheid en vakmanschap zien.

Let daarbij op wat ambitie in dit gesprek betekent. Vraag je alleen naar de volgende stap in de hiërarchie, dan sluit je de meeste medewerkers uit. Er zijn drie richtingen. Verticaal: meer verantwoordelijkheid, een rol met leiding of budget. Horizontaal: een andere functie op hetzelfde niveau, een ander vakgebied of een andere afdeling. Verdiepend: dezelfde functie, maar op specialistenniveau. Die laatste richting levert het snelst rendement op in het huidige werk en versterkt de employability, en komt in gesprekken juist het minst aan bod.

Een drijfveer is trouwens nog geen ontwikkeldoel. Autonomie wordt pas een doel als je het koppelt aan gedrag: zelfstandig een projectbudget beheren, of een klantcasus van begin tot eind afhandelen zonder tussencheck. In de volledige training werk je ook met het kernkwadrant van Ofman, waarmee je via de valkuil bij de kernkwaliteit en de uitdaging uitkomt.

Rondom kijken

Wat iemand van zichzelf ziet, is maar een deel van het verhaal. Bij 360-gradenfeedback haal je systematisch beelden op bij alle mensen die vanuit hun eigen positie iets over iemands functioneren kunnen zeggen, en leg je die naast het zelfbeeld. De term komt uit de cirkel: je kijkt niet alleen van boven naar beneden, maar de hele ronde rond.

De waarde zit in het verschil tussen de beelden. Een medewerker die zichzelf een matige presentator vindt terwijl vier collega's haar juist prijzen om haar rust voor een groep, heeft geen presentatietraining nodig maar informatie. En andersom: iemand die denkt goed te delegeren terwijl zijn team alles nog dubbel controleert, heeft daar een reëel ontwikkeldoel liggen.

Vier bronnen, plus het zelfbeeld als vijfde. De leidinggevende ziet resultaten over een langere periode, of afspraken worden nagekomen en welke ontwikkeling iemand doormaakt; wat jij niet ziet is het gedrag op momenten dat je er niet bij bent, zoals de toon in een klantgesprek. Directe collega's zien het dagelijkse gedrag van dichtbij: hoe iemand samenwerkt, of taken blijven liggen, wat er gebeurt onder tijdsdruk; zij overzien niet hoe iemand in de bredere organisatie functioneert, en hun beeld kan gekleurd zijn door de onderlinge verhouding. Interne of externe klanten merken het effect buiten het team: bereikbaarheid, duidelijkheid, of een belofte wordt waargemaakt; over de weg naar dat resultaat kunnen zij niets zeggen, want hoeveel overwerk eronder zat blijft voor hen onzichtbaar. Medewerkers die de persoon zelf aanstuurt ervaren de sturing aan de ontvangende kant: krijgen ze ruimte, weten ze waar ze aan toe zijn, durven ze iets te melden dat misgaat; deze bron levert de scherpste informatie over leiderschap en tegelijk de grootste terughoudendheid. Zonder zelfscore tot slot heb je alleen een oordeel van buiten en verdwijnt precies het verschil waar de ontwikkelvraag in zit.

Binnen een POP gebruik je dit in de voorbereidingsfase. Het is een hulpmiddel om tot een doel te komen, geen beoordelingsinstrument. Zodra medewerkers vermoeden dat de uitkomsten in hun dossier belanden, verandert het karakter van de antwoorden en verlies je precies wat je zocht.

Wie vraag je, en hoeveel

Een volledige rondgang langs alle bronnen is zelden nodig. De ontwikkelvraag bepaalt wie je uitnodigt. Gaat het over samenwerken, dan zijn dat collega's en jij. Over leidinggeven en delegeren: de eigen medewerkers en jij. Over klantgerichtheid: klanten en de collega's die meekijken. Over vakinhoudelijke groei: jij en senior collega's. Je formuleert samen de vraag achter de meting in één zin, laat de medewerker zelf voorstellen wie hij wil vragen, vult die lijst aan waar een bron ontbreekt zonder namen te schrappen, en zorgt dat elke bron minstens drie mensen heeft. Bij minder wordt een antwoord herleidbaar en houden mensen zich in.

De uitkomst lezen en teruggeven

Een ingevulde vragenlijst levert al snel dertig scores op. De verleiding is groot om bij de laagste te beginnen en die tot ontwikkeldoel te bombarderen. Dat is bijna altijd de verkeerde beweging, want een losse score zegt weinig en het patroon zegt alles. Kijk naar het verschil tussen zelfbeeld en omgeving: ligt de zelfscore stelselmatig hoger, dan raak je aan een blinde vlek, en ligt hij lager, dan heeft de medewerker eerder bevestiging nodig. Kijk naar de spreiding binnen één bron: geven vier collega's op dezelfde competentie een 2, een 3, een 4 en een 5, dan gedraagt de medewerker zich waarschijnlijk per situatie anders, en dat is een interessantere vraag dan het gemiddelde. Kijk naar het verschil tussen de bronnen: hoge klantscores met lage teamscores gaan over samenwerken, niet over vakmanschap. En kijk naar de twee uitschieters in plaats van naar de zwakste plek; de middenmoot laat je met rust. Een gemiddelde over alle bronnen samen laat precies het verschil verdwijnen waar je naar op zoek was, dus houd de scores per bron gescheiden.

De terugkoppeling is het kwetsbaarste moment van de hele meting. Geef de medewerker het rapport minstens twee dagen vooraf, zodat de eerste schrik niet aan tafel plaatsvindt. Open met de vraag wat er is opgevallen: de medewerker vat samen, jij niet. Bewaar de anonimiteit van de respondenten, ook als er wordt doorgevraagd wie iets heeft opgeschreven; je praat over het beeld, niet over de bron. Kies samen hoogstens twee thema's. En vertaal die naar een doel: wat kan de medewerker over een half jaar wat nu niet lukt, en waaraan zouden collega's dat merken? Twee valkuilen liggen klaar. In de reparatiestand ga je de lage scores relativeren om de ander te ontzien, en haal je de urgentie eruit. In de bewijsstand gebruik je het rapport om je eigen oordeel te onderbouwen, en dan is het instrument voorgoed verbrand.

Samenvatting

• Zonder zelfinzicht rust een plan op aannames. Reflectievragen gaan over concrete situaties en gaan twee weken van tevoren de deur uit.
• Drijfveren leid je af uit voorbeelden, niet uit een directe vraag. Een drijfveer wordt pas een doel als je hem koppelt aan gedrag.
• Ambitie kent drie richtingen: verticaal, horizontaal en verdiepend. De verdiepende richting wordt het vaakst overgeslagen.
• Vier bronnen rondom het zelfbeeld: leidinggevende, directe collega's, klanten en de eigen medewerkers. Elke bron ziet iets anders en mist iets anders.
• De ontwikkelvraag bepaalt wie je uitnodigt, met minstens drie mensen per bron.
• Lees verschillen, spreiding en uitschieters, niet de laagste score. Houd de bronnen gescheiden.
• Bij de terugkoppeling vat de medewerker samen, blijven respondenten anoniem en kies je hoogstens twee thema's.
• Zolang de uitkomst buiten het beoordelingsdossier blijft, blijft ze bruikbaar.