4. Leren in het werk en het plan levend houden
Het gesprek is gevoerd, de afspraak staat op papier en beide namen staan eronder. Dit is het moment waarop de meeste trajecten stilvallen. Niet omdat het doel verkeerd was, maar omdat er twee dingen ontbreken: activiteiten die in het gewone werk zitten, en momenten waarop iemand ernaar vraagt. Dit hoofdstuk gaat over allebei.
Na dit hoofdstuk:
- Pas je het 70-20-10-model toe bij het kiezen van activiteiten.
- Noem je minstens vijf informele leervormen en koppel je die aan een doel.
- Herken je wanneer een cursus wel en wanneer die niet de logische activiteit is.
- Benoem je de zes redenen waarom ontwikkelplannen stranden.
- Richt je een jaarritme in en voer je een voortgangsgesprek dat op een besluit uitloopt.
Waar het leren vandaan komt
Het model komt uit onderzoek van het Center for Creative Leadership, waarbij aan leidinggevenden werd gevraagd waar hun belangrijkste ontwikkelstappen vandaan kwamen. Ongeveer 70 procent van wat zij hadden geleerd kwam uit het werk zelf: een project dat misging, een rol die ze nog niet konden. Zo'n 20 procent kwam van andere mensen, via feedback, meekijken of een gesprek met iemand die het al kon. De overige 10 procent kwam uit formeel leren: opleidingen en cursussen.
Die verhouding is geen wetenschappelijke norm en je hoeft er niet mee te rekenen. Als vuistregel bij het invullen van de activiteiten is hij wel bruikbaar. Zodra je merkt dat een plan alleen uit een cursusnaam bestaat, weet je dat negentig procent van de mogelijke leerwinst nog onbenut ligt. Het gevolg voor het gesprek is klein maar merkbaar: je vraagt niet als eerste welke cursus iemand wil volgen, maar welk werk deze medewerker de komende maanden gaat doen dat hij nu nog niet beheerst. De cursus komt daarna in beeld, als aanvulling op dat werk.
Rachid wil beter worden in lastige klantgesprekken. Zijn eerste voorstel is een tweedaagse training gespreksvaardigheden in maart. Het plan wordt uiteindelijk anders: hij neemt drie moeilijke dossiers over van een collega, zijn teamleider luistert twee keer mee en geeft daarna feedback, en de training volgt in maand vijf, als hij weet waar zijn eigen knelpunten zitten. Dezelfde training, hetzelfde budget van 1.150 euro, ander effect. In maart had hij de oefeningen gedaan met een casus uit het boek; in september deed hij ze met zijn eigen dossier van drie weken eerder.
Een bruikbare controlevraag bij elke gekozen cursus: op welk werk ga je dit binnen twee weken na afloop toepassen? Komt daar geen concreet antwoord, dan is de cursus te vroeg gepland.
Het palet aan werkvormen
De vuistregel wordt pas bruikbaar als je weet wat er te kiezen valt. De meeste plannen blijven hangen bij twee opties: een cursus, of meelopen met een collega. Het palet is breder.
Formele leervormen zijn georganiseerd rond een programma, met een begeleider en een vastgestelde inhoud. Ze zijn sterk in nieuwe kennis en in een gemeenschappelijke taal binnen het team. Een klassikale training is sterk voor vaardigheden die je in een veilige setting wilt uitproberen voordat je ze bij een echte klant inzet. E-learning of een kennismodule past bij feitenkennis, wetgeving en systeemgebruik, in eigen tempo. Een vakopleiding of certificering is nodig als een diploma voorwaarde is voor het werk. Individuele coaching past bij gedragsvraagstukken die per persoon anders liggen.
Informele leervormen staan niet in een lesprogramma, maar zitten in het bestaande werk. Er is geen docent en geen certificaat; er is een taak, een collega en een moment waarop je terugkijkt. Ze kosten meestal geen budget, wel aandacht en ruimte in de agenda. Taakverbreding of een zwaarder dossier: werk dat net boven het huidige niveau ligt, met een vangnet erbij. Projectdeelname buiten de eigen afdeling: een tijdelijke rol levert situaties op die in het eigen werk niet voorkomen. Meelopen en observeren: een dag meedraaien bij een collega, met een kijkopdracht vooraf op één punt. Een buddy of vakgenoot die periodiek meekijkt en feedback geeft op concreet gedrag. Intervisie: een vaste groep die volgens een methode echte werkvragen bespreekt. Een kennissessie geven aan het team: wie iets overdraagt, moet het eerst zelf scherp krijgen. En vaste reflectievragen in het werkoverleg: een terugkerend rondje over wat er anders liep dan verwacht maakt leren onderdeel van de week.
De werkvorm volgt het type doel. Bij kennis werkt een module of een leesopdracht. Bij een vaardigheid hoort oefenwerk met feedback. Bij gedrag of houding heb je herhaling in echte situaties nodig, plus iemand die meekijkt. Twee of drie werkvormen per doel is genoeg; meer levert een agenda op die niemand volhoudt. Houd daarbij rekening met hoe iemand begint: de een start het liefst met doen en kijkt achteraf wat eruit kwam, de ander wil eerst het model begrijpen. Een voorkeur is geen beperking, en wie de hele ronde maakt (doen, terugkijken, verklaren, opnieuw proberen) leert het meest.
Waarom plannen stranden
In de uitvoeringsfase sneuvelt een deel van de plannen, en de oorzaken zijn opvallend voorspelbaar. Bijna allemaal zijn ze te ondervangen op het moment dat de afspraak wordt opgeschreven.
- Geen datum, geen eigenaar. Staat er dat jullie halverwege wel even kijken hoe het loopt, dan komt dat moment er niet.
- Het werk van vandaag verdringt het leren van morgen. Studietijd staat op papier, maar wordt als eerste ingeleverd bij een piek.
- Het doel is te groot gebleven. Twaalf maanden zonder mijlpalen geeft geen enkel moment waarop iemand vooruitgang voelt. De motivatie zakt in maand twee.
- Niemand vraagt ernaar. Informeer jij er in acht maanden niet naar, dan leert de medewerker dat het plan niet belangrijk is. Aandacht is het goedkoopste borgingsinstrument dat je hebt.
- De ondersteuning komt niet los. Het budget is niet aangevraagd, de buddy kreeg geen uren, de plek in het project ging naar iemand anders.
- Het werk of de rol verandert. Een reorganisatie of een nieuwe leidinggevende maakt het doel soms achterhaald. Dat is geen mislukking, maar een reden om bij te stellen.
Esther spreekt in februari af dat ze klantgesprekken zelfstandig gaat voeren. Ze mag meelopen met een ervaren collega en er staat een training in het najaar. In juni is er niets gebeurd: de collega kreeg geen uren toegewezen, de training was volgeboekt en niemand had het onderwerp sinds februari aangeraakt. Bij de evaluatie in december lijkt het alsof Esther geen initiatief nam. In werkelijkheid strandde haar plan op punt vier en punt vijf, en dat was in maart met een gesprek van tien minuten zichtbaar geweest.
Vier momenten in het jaar
De verbetercirkel van Deming heeft vier stappen: plan, do, check, act. Je maakt een plan, voert het uit, controleert wat het opleverde en past aan. Bij ontwikkelplannen zitten de eerste twee stappen meestal wel goed: de afspraak is er en de medewerker gaat aan de slag. Check en act ontbreken. Zonder check weet niemand of het doel nog haalbaar is. Zonder act blijft een activiteit die niet werkt tot december staan, ook als jullie allang zien dat het niets oplevert.
Die twee stappen worden pas uitgevoerd als ze een plek in het jaar hebben. Vier vaste momenten zijn voor de meeste plannen genoeg, zolang ze in beide agenda's staan. Het startmoment: direct na de ondertekening zet je de vervolgmomenten in de agenda en blokkeer je de leertijd voor het hele jaar; wat nu niet in de agenda komt, komt er later ook niet in. De kwartaalcheck: tien minuten in het gewone bilateraal, met één vraag, is er sinds vorige keer iets gebeurd op je plan? Het voortgangsgesprek: halverwege twintig minuten voor status, obstakels en bijstelling, los van het bilateraal en met een eigen uitnodiging. En de eindevaluatie, die je aan het begin van het jaar al plant, ruim voor de drukte van december.
Laat de medewerker de uitnodigingen versturen. Wie de agenda beheert, voelt zich eigenaar van het plan. Jouw rol is bevestigen en aanwezig zijn.
Het voortgangsgesprek
Een voortgangsgesprek duurt een minuut of twintig en stelt vast waar het plan staat, wat er sinds de laatste afspraak is gebeurd en wat er moet veranderen om het doel te halen. Het gaat niet over functioneren en levert geen oordeel op. Het levert een besluit op: doorgaan zoals afgesproken, of bijstellen. Je houdt het strak in vijf stappen. De medewerker blikt eerst terug op de activiteiten en de mijlpalen; jij vult daarna aan met wat je in het werk hebt gezien. Elk doel krijgt een status: op koers, achterstand of vastgelopen, met erbij waaraan je dat ziet. Bij achterstand zoek je de oorzaak: zit het in de werkdruk, in een activiteit die niet past, in ontbrekende ondersteuning, of in twijfel bij de medewerker zelf? Dan neem je een besluit: bijstellen, een werkvorm vervangen, de ondersteuning uitbreiden, of stoppen met een doel dat zijn waarde heeft verloren; dat laatste is een geldige uitkomst, geen mislukking. En voordat je de kamer uitloopt staat de nieuwe datum in beide agenda's.
Vraag bij een vastgelopen doel eerst: wat zou het voor jou makkelijker maken om hier de komende twee maanden aan te werken? Vaak blijkt het antwoord klein en regelbaar: een blok in de agenda, een collega die meekijkt, of één stap minder in het plan. Wat jullie vaststellen komt in het ontwikkeldossier: de afspraak met een versienummer, een halve pagina per tussenmoment met status, besluit en nieuwe datum, en de afgeronde evaluatie. Losse indrukken en alles wat naar een beoordeling ruikt, blijven eruit.
Neem een plan dat op dit moment loopt, of het laatste dat je hebt afgesloten.
- Verdeel de activiteiten over de 70, de 20 en de 10. Welk deel is bij jou structureel onderbezet?
- Loop de zes oorzaken langs en noteer per oorzaak of die bij dit plan speelt of speelde.
- Welke oorzaak is voor dit plan het gevaarlijkst, en waarom?
- Staat er een concrete datum in de agenda waarop de voortgang op tafel komt? Zo niet, noteer nu welke datum dat wordt.
- Wat mag de medewerker zelf bijstellen zonder jou, en waarvoor is jouw akkoord nodig?
Samenvatting
- Ongeveer 70 procent van het leren zit in het werk, 20 procent komt van anderen en 10 procent uit een lesprogramma. Vraag dus eerst welk werk eraan komt, niet welke cursus.
- Informele werkvormen: taakverbreding, een project buiten de afdeling, meelopen, een buddy, intervisie, zelf een kennissessie geven en vaste reflectievragen in het werkoverleg.
- Formele werkvormen: training, e-learning, vakopleiding en individuele coaching. Twee tot drie werkvormen per doel is genoeg.
- Bij kennis past een module, bij een vaardigheid oefenwerk met feedback, bij gedrag herhaling in echte situaties met iemand die meekijkt.
- Plannen stranden op zes voorspelbare punten, en de meeste daarvan regel je bij het opschrijven van de afspraak.
- Plan en do gaan meestal vanzelf, check en act moeten in de agenda staan: startmoment, kwartaalcheck, voortgangsgesprek en eindevaluatie.
- Een voortgangsgesprek duurt twintig minuten, geeft elk doel een status en eindigt met een besluit en een nieuwe datum.
- Stoppen met een doel dat zijn waarde heeft verloren is een geldige uitkomst.
Een medewerker stelt als enige activiteit een tweedaagse training voor. Wat zegt het 70-20-10-model daarover?
Waar zit volgens dit hoofdstuk de winst bij het toepassen van plan, do, check en act op een lopend ontwikkelplan?
Halverwege blijkt een doel vastgelopen. Wat is een geldige uitkomst van het voortgangsgesprek?
Klaar voor de volgende stap?
Je hebt de gratis starter van POP-gesprekken afgerond. Het volgende hoofdstuk in de volledige training is Gesprekstechnieken die werken: Luisteren op meerdere niveaus, open en gesloten vragen, samenvatten en spiegelen, en ruimte laten vallen in het gesprek.
Volg de 1-daagse training →Vanaf €625,- excl. btw · met een ervaren trainer erbij