Het woord reorganisatie roept bij veel medewerkers negatieve associaties op, en niet geheel onterecht. Een reorganisatie volgt vaak op krimp, een fusie of een overname, en de gevolgen kunnen ontslag, samengevoegde functies, een andere werklocatie of meer werkdruk zijn. Soms is snelle groei juist de reden: dan komen er uitdagende taken bij, nieuwe collega's en de kans om iets te leren. Dat wordt meestal als positief ervaren.
En toch gaat het in beide gevallen met weerstand gepaard. Weerstand is een normale reactie: je neemt afscheid van de oude situatie, en daar horen angst, boosheid, verdriet of onzekerheid bij. Het uit zich op verschillende manieren: iemand doet niets meer, neemt geen initiatief, stelt uit, wordt onverschillig, emotioneel of openlijk vijandig. Hoe ga je daar als leidinggevende mee om? Vijf dingen die werken.
1. Begrijp waarom mensen zich verzetten
Op een paar avonturiers na houden de meeste mensen van routine, veiligheid en overzicht, en een reorganisatie levert het tegenovergestelde. De angsten die eronder zitten zijn concreet: je baan kwijtraken, het niet aankunnen, je positie verliezen, of zien dat de verhoudingen met collega's veranderen als er mensen uit moeten. Ook faalangst speelt mee. Waar de een graag aan iets nieuws begint, is de ander bang door de mand te vallen.
Trainer Anna Maria van Learnit noemt nog een oorzaak die vaak wordt overgeslagen: invloed. ,,Hebben we zelf invloed, kiezen we zelf voor de verandering, dan gaan we er ook voor. Maar wordt de verandering ons opgelegd, dan ligt het anders. En al helemaal als we die niet zien aankomen.'' Thuis kopen mensen elk anderhalf jaar een nieuwe telefoon en leren ze die zonder klagen; op het werk gedragen diezelfde mensen zich anders, en dat verschil zit in wie er heeft gekozen.
2. Blijf communiceren, ook als je nog niets weet
Goed geïnformeerd zijn geeft mensen een gevoel van controle. Daarom is elk stukje informatie welkom, ook wat jij een onbelangrijk detail vindt. Doe je dat niet, dan gaan mensen speculeren, en dan ontstaan er verhalen die voor meer onrust zorgen dan het slechte nieuws zelf.
Wat het beste werkt in een periode zonder besluiten: een vast moment waarop je vertelt wat je weet, ook als dat is dat er niets nieuws is. Dat klinkt nutteloos en het haalt de dagelijkse onrust eruit.
3. Bied steun, praktisch en menselijk
Communiceren is ook luisteren. Bij een reorganisatie hebben medewerkers vaak het gevoel dat het management niet in hun zorgen is geïnteresseerd. Ga daarom met iedereen apart in gesprek over wat de verandering voor hem betekent. Dat geeft mensen de kans hun verhaal te doen, en het levert jou informatie op die je nergens anders krijgt.
Bij dreigend ontslag: wees duidelijk over hoe het gaat lopen en help bij het vinden van iets nieuws. Gaat iemand een andere functie doen, bereid hem daar stap voor stap op voor, met een cursus of met coaching. Dat is niet alleen netjes voor de vertrekkers, het is ook wat de blijvers zien.
4. Sta open voor kritiek
Het is jammer als weerstand wordt afgedaan als obstakel. Weerstand en kritiek leveren geregeld nieuwe inzichten en betere oplossingen op, want je medewerkers zijn de specialisten: zij zien knelpunten waar het management niet aan denkt.
Twee dingen om te onderscheiden. Weerstand tegen het doel is een gesprek over de richting, en dat gesprek moet je voeren. Weerstand tegen de manier waarop is meestal informatie waar je je plan mee kunt verbeteren, en die moet je gewoon gebruiken.
5. Kijk ook naar de veranderingsbereidheid
Te veel focus op weerstand leidt tot een impasse. Er zijn ook altijd mensen die geen moeite hebben met de verandering en er actief aan bijdragen; zij hebben een voorbeeldfunctie die je kunt gebruiken. En kijk bij de mensen die veel weerstand tonen welk talent ze hebben om iets bij te dragen. Iemand wijzen op wat hij kan betekenen, werkt beter dan hem overtuigen dat de verandering goed voor hem is.
Waarom het zo vaak vastloopt
Een groot deel van de veranderprocessen haalt het beoogde resultaat niet, en dat is meteen de reden waarom de volgende verandering nog moeilijker gaat: mensen hebben het al een keer meegemaakt. Anna Maria spreekt van een vicieuze cirkel.
Daar komt bij dat leidinggeven aan verandering een vak is dat velen erbij doen. ,,Dat is echt een ander vak, het wordt nog weleens onderschat'', zegt ze. ,,Werknemers moeten het er zelfs vaak bij doen. Dan mis je kennis, maar ook tijd en energie om eventuele weerstand en conflicten te herkennen en erkennen.'' En dan gaat het meestal een van twee kanten op: het conflict negeren, of met de harde hand optreden. ,,Beide oplossingen zijn zelden goed, zeker als de keuze niet gebaseerd is op een bewust gekozen strategie, maar op frustratie, irritatie of een gevoel van onmacht.''
Haar advies is het probleem een niveau hoger te tillen: maak veranderen normaal in plaats van uitzonderlijk. ,,Zorg ervoor dat medewerkers en managers, alle lagen van de organisatie, gewend zijn, zich voorbereiden, en misschien zelfs proactief zijn. Van inhoud naar proces. Van structuur naar cultuur.''
Wat er nu bij komt
De reorganisaties van dit moment gaan vaker over de vraag welk werk er blijft. AI neemt in veel functies taken over, en dat geeft een soort onzekerheid die anders is dan bij een fusie: mensen weten niet wat er precies van hun werk overblijft, en jij weet dat ook niet helemaal.
Daar helpt geruststellen niet, en verzwijgen helpt zeker niet. Wat wel werkt is eerlijk zijn over wat je weet en wat niet, en het gesprek over ontwikkeling nu voeren in plaats van als het al zover is. Wie in zo'n periode zijn mensen iets laat leren, houdt ze eerder aan boord dan wie wacht tot de plannen af zijn.
En let op de omstandigheden eromheen. Werkstress geldt in Nederland al jaren als beroepsziekte nummer één, met te weinig autonomie en te hoge taakeisen als grootste oorzaken. In een team dat al onder druk staat, ook door flexplekken en een kantoortuin waar niemand zich even kan terugtrekken, valt elke verandering harder.
Er beter in worden
In de cursus Leidinggeven aan veranderingen ga je met een ervaren trainer aan de slag met de weerstand in je eigen team, en met de vraag hoe je mensen gemotiveerd houdt terwijl de grond onder ze beweegt.
Zit het bij jou vooral in hoe je het brengt, dan sluit de cursus Communicatie over veranderingen beter aan. En voor een team dat er samen door moet, is er teamcoaching.