1. De accountmanager en de klantpiramide
Een accountmanager zit tussen twee vuren. De klant wil maximale aandacht en snelheid, je eigen organisatie bewaakt marges, capaciteit en afspraken. In die ruimte ertussen ligt het vak. Wie alleen de klant volgt, brandt zijn krediet bij collega's op. Wie alleen de eigen organisatie volgt, verliest zijn geloofwaardigheid bij de klant.
Na dit hoofdstuk:
- Weet je wat een account is en waarin een key account daarvan verschilt.
- Ken je de vijf kerntaken die in vrijwel elke accountmanagementfunctie terugkomen.
- Kun je je eigen klanten indelen in een klantpiramide, op waarde én op potentie.
- Herken je de drie bewegingen behouden, verdiepen en laten groeien bij je eigen accounts.
- Weet je waarom interne klantgerichtheid bepaalt of je belofte aan de klant waargemaakt wordt.
Wat is eigenlijk een account?
Een account is een klant die aan jou is toegewezen en waarvoor jij de commerciële verantwoordelijkheid draagt. Niet elke order is een account. Bij een account gaat het om een relatie die je over langere tijd beheert: je kent de organisatie, de mensen en de plannen, en je weet wat er de komende jaren te halen valt.
Een key account is een klant met strategisch gewicht. Dat kan een klant zijn die een groot deel van je omzet levert, die de deur opent naar een nieuwe markt, of die zoveel kennis en referentiewaarde meebrengt dat je hem niet kwijt wil. Key accounts krijgen een eigen aanpak, meer overleg en vaak een team om zich heen in plaats van één contactpersoon.
Vijf kerntaken in de rol
De invulling verschilt per branche, maar deze vijf taken kom je overal tegen. Relaties onderhouden: je zorgt dat de klant je kent, je vertrouwt en je belt als er iets speelt, ook als er niets te verkopen is. Kansen signaleren en verzilveren: je hoort waar de klant tegenaan loopt en verbindt dat aan wat jouw organisatie kan leveren. Informatie ophalen en doorgeven: wat er bij de klant gebeurt, is binnen je eigen bedrijf alleen bekend als jij het vertelt. Afspraken bewaken: je houdt in de gaten of geleverd wordt wat beloofd is, in kwaliteit, tijd en prijs. En resultaat verantwoorden: je stuurt op omzet, marge en klantbehoud, en legt daar verantwoording over af.
Twee accountmanagers krijgen dezelfde spoedvraag. Karim mailt de klant meteen een toezegging voor woensdag en zet zijn eigen productieafdeling voor het blok. De levering loopt uit tot vrijdag, de klant is teleurgesteld en de planner is geïrriteerd. Marloes belt eerst de planner, hoort dat het donderdag kan met een kleine herschikking, en legt dat aan de klant uit. De klant accepteert donderdag, de planner voelt zich serieus genomen. Dezelfde vraag, twee dagen verschil, en twee heel verschillende relaties.
De klantpiramide
Je hebt meer klanten dan uren. De klantpiramide helpt je die schaarse tijd verdelen: hij maakt zichtbaar welke klanten het zwaarst wegen en welke aandacht daarbij hoort.
De verdeling verschilt per organisatie, maar het patroon is bekend. In de klassieke piramide van Jay Curry zorgt de bovenste 20 procent van je klanten voor zo'n 80 procent van de omzet. Binnen die top zit een laag key accounts van ongeveer 1 procent van je klanten, en die ene laag is in zijn eentje goed voor ongeveer de helft van je omzet. Daaronder zitten de grote klanten, zo'n 4 procent van je bestand, goed voor ongeveer 20 procent van je omzet, en de middelgrote klanten, zo'n 15 procent, goed voor ongeveer 10 procent. En dan is er de brede basis: 80 procent van je klanten, bestaande uit kleine en inactieve klanten, prospects en suspects, samen goed voor het laatste vijfde deel van je omzet.
Reken het even door en de pointe wordt zichtbaar. Van elke honderd klanten leveren twintig er vier vijfde van je omzet, en die ene topklant daarbinnen is in zijn eentje goed voor de helft. Die scheve verhouding is geen probleem, maar wel een sturingsvraag. Geef je iedere klant evenveel tijd, dan geef je de bovenste laag automatisch te weinig.
Indelen op waarde én op potentie
Een piramide op omzet alleen kijkt achteruit. Je ziet wat een klant vorig jaar heeft afgenomen, niet wat er in zit. Daarom weeg je twee dingen tegen elkaar af. De huidige waarde is de omzet en marge van de afgelopen periode, min de kosten die je maakt om deze klant te bedienen; een grote omzet met een dunne marge en veel service is minder aantrekkelijk dan hij lijkt. De potentie is het deel van het inkoopbudget van de klant dat nu naar anderen gaat; een klant die 10 procent van zijn behoefte bij jou koopt, biedt meer ruimte dan een klant die al 90 procent afneemt.
Zet je die twee naast elkaar, dan krijg je vier soorten klanten. Veel waarde en veel potentie: daar investeer je. Veel waarde en weinig potentie: die verdedig je. Weinig waarde en veel potentie: daar ontwikkel je. Weinig waarde en weinig potentie: die bedien je zo efficiënt mogelijk.
Een klein account met een grote inkoopbehoefte hoort qua aandacht bij de bovenste lagen, ook al staat het qua omzet onderaan. Wie zijn piramide alleen op historische omzet bouwt, blijft investeren in klanten die al vol zitten.
Van transactie naar partnerschap
Het vak is de afgelopen decennia opgeschoven. Kortingen en snelle deals horen er nog steeds bij, maar ze zijn niet meer de kern. Klanten vergelijken prijzen en specificaties zelf online, dus de accountmanager die alleen productinformatie komt brengen, voegt weinig toe. Drie verschuivingen bepalen hoe je werkdag eruitziet. Van product naar vraagstuk: de klant koopt geen dienst maar een oplossing voor iets dat hem geld of tijd kost, dus je gesprek begint bij dat probleem en niet bij je assortiment. Van één contactpersoon naar een netwerk: beslissingen worden gedeeld over meerdere mensen en afdelingen, dus je onderhoudt contact op meerdere niveaus. Van jagen naar groeien: een nieuwe klant binnenhalen kost een veelvoud van wat het kost om een bestaande klant te laten groeien.
Behouden, verdiepen, laten groeien
Die laatste verschuiving vraagt om een andere blik op je portefeuille. Een account is geen afgeronde verkoop maar een relatie met een verloop, en daarin zitten drie bewegingen.
Behouden is zorgen dat de klant blijft. Je komt afspraken na, je bent bereikbaar en je lost problemen op voordat de klant erover moet klagen. Dit levert geen extra omzet op, het voorkomt dat bestaande omzet wegloopt. Verdiepen is de relatie verbreden binnen dezelfde afname. Je leert meer mensen kennen, je komt eerder in het proces aan tafel, je hoort de plannen voor volgend jaar. De omzet blijft gelijk, je positie wordt sterker. Laten groeien is die positie omzetten in meer werk: een extra vestiging, een aanvullende dienst, een meerjarig contract.
Veel accountmanagers slaan de middelste beweging over. Ze houden de klant netjes tevreden en vragen dan om meer werk. Voor de klant voelt dat als een verkooppoging zonder aanleiding. Groei komt bijna altijd ná verdieping, zelden ervoor.
Je agenda van de afgelopen maand geeft een eerlijk beeld. Valt vrijwel al je klantcontact in de categorie behouden, dus bijstellen, oplossen en nakomen, dan is er geen ruimte voor verdieping ontstaan. Werkbare vuistregel: per kwartaal minstens één gesprek per grote klant waarin geen enkel lopend dossier op de agenda staat.
Klantgerichtheid heeft twee richtingen
Externe klantgerichtheid gaat over de klant die betaalt: je verplaatst je in zijn situatie en zet zijn doelstelling centraal in plaats van jouw aanbod. Interne klantgerichtheid gaat over je collega's. Alles wat je aan de klant belooft, wordt uitgevoerd door de planner, de technicus, de servicedesk of de administratie. Zien zij jouw verzoek als een lastige onderbreking, dan komt je belofte moeizaam tot leven. Zien ze het als een gedeeld belang, dan krijg je meer voor elkaar dan je op papier mag verwachten.
Concreet betekent dat: je legt uit waarom iets moet, in plaats van alleen wanneer. Je vraagt naar hun situatie voordat je een datum toezegt. Je koppelt terug wat de klant van het resultaat vond. En je verdeelt de credits, ook intern.
Iris belooft een klant een rapportage voor het managementoverleg van maandag. Ze mailt de afdeling data niet met "graag maandag aanleveren", maar loopt langs met de vraag: de directie van deze klant beslist maandag over verlenging van een contract van 180.000 euro, wat heb jij van mij nodig om de cijfers vrijdag rond te hebben? De analist zegt dat hij twee ontbrekende velden nodig heeft. Die haalt Iris dezelfde middag bij de klant op. De rapportage is donderdag klaar, een dag voor de afspraak.
Bouw je eigen klantpiramide. Pak de omzetlijst van vorig jaar erbij.
- Verdeel je klanten over vier lagen: key accounts, grote klanten, middelgrote klanten en de basis.
- Tel de omzet van je bovenste drie lagen op en kijk of die samen rond de 80 procent uitkomt.
- Geef elke klant uit de bovenste twee lagen een schatting van de potentie: laag, gemiddeld of hoog.
- Markeer de klanten uit de onderste twee lagen met een hoge potentie. Dat zijn je kandidaten om te ontwikkelen.
- Noteer bij welke twee accounts jouw tijdsbesteding niet past bij hun plek in de piramide.
Kijk daarna naar je laatste maand contact per account en zet erbij of het ging over behouden, verdiepen of laten groeien.
Samenvatting
- Een account is een klant met een langere relatie en een eigen commerciële verantwoordelijke. Een key account weegt daarnaast strategisch zwaar door omzet, marktpositie of referentiewaarde.
- De vijf kerntaken zijn relaties onderhouden, kansen verzilveren, informatie doorgeven, afspraken bewaken en resultaat verantwoorden.
- In de klantpiramide levert de bovenste 20 procent van je klanten ongeveer 80 procent van je omzet, met de key accounts (1 procent) alleen al goed voor ongeveer de helft. De basis van 80 procent van je klanten levert het laatste vijfde deel.
- Deel niet alleen in op huidige waarde maar ook op potentie: het deel van het inkoopbudget dat nu naar een ander gaat.
- Het vak schuift van transactie naar partnerschap: van product naar vraagstuk, van één contactpersoon naar een netwerk, van jagen naar groeien.
- Behouden voorkomt verlies, verdiepen versterkt je positie, laten groeien levert omzet op. Groei komt na verdieping, niet ervoor.
- Externe klantgerichtheid bepaalt wat je belooft, interne klantgerichtheid bepaalt of die belofte waargemaakt wordt.
Een klant staat op plek drie van je omzetlijst en neemt inmiddels vrijwel zijn hele behoefte bij jou af. Wat zegt dit hoofdstuk over de aandacht die hij verdient?
Waarom loopt een accountmanager vast die zijn klanten netjes tevreden houdt en dan om extra werk vraagt?
Wat is volgens dit hoofdstuk het verschil tussen interne en externe klantgerichtheid?