3. Scheid de mensen van het probleem
Aan tafel zit een mens, geen standpunt. Zodra iemand zich aangevallen voelt, gaat zijn energie naar het verdedigen van zijn eigen waardigheid en niet meer naar de kwestie waar het over ging. Dit hoofdstuk gaat over het eerste principe uit hoofdstuk 2, en het is niet voor niets het eerste: zolang dit misgaat, komen de andere drie niet aan de beurt.
Na dit hoofdstuk:
- Kun je uitleggen wat het scheiden van mens en probleem inhoudt, en waarom dat een onderhandeling makkelijker maakt.
- Onderzoek je de zienswijze van de ander zonder je eigen positie op te geven.
- Kun je begrip tonen zonder het inhoudelijk eens te zijn.
- Herken je de drie manieren waarop communicatie aan tafel misgaat, en de ja-maar-spiraal die eruit voortkomt.
- Kun je de eerste vijf minuten van een onderhandeling opzettelijk opbouwen.
Twee dingen tegelijk aan tafel
Aan elke onderhandelingstafel spelen twee dingen door elkaar: de zakelijke kwestie en de relatie tussen de mensen. Zolang die twee aan elkaar vastzitten, wordt een kritische opmerking over een voorstel gehoord als een oordeel over degene die het deed. Het antwoord is dan verdediging in plaats van inhoud, en het gesprek gaat binnen twee minuten nergens meer over.
Het scheiden van mens en probleem betekent dat je die twee kanten los behandelt, elk met een eigen aanpak. De relatie onderhoud je met aandacht, luisteren en respect. De kwestie behandel je zakelijk en stevig. In het plaatje hierboven staat links de gewone situatie: twee partijen tegenover elkaar, met de pijlen op elkaar gericht. Rechts staat waar je naartoe wilt: allebei aan dezelfde kant, met de pijlen samen gericht op het probleem dat ertussen ligt. Dat is geen kwestie van aardig doen. Het is een manier om je aandacht op de juiste plek te houden.
Jouw beeld is niet de situatie
Jij ziet de situatie zoals jij hem ziet. De ander doet hetzelfde, vanaf een andere plek, met andere informatie en andere zorgen. Beide beelden zijn onvolledig, en dat is geen kwestie van goede wil. Wie ervan uitgaat dat zijn eigen kijk de enige juiste is, mist precies de informatie die het gesprek vlot zou trekken.
Het vervelende is dat we het gat in onze informatie meestal vullen met een verklaring over de ander. Niet met "ik weet niet waarom hij dit vraagt", maar met "hij vertrouwt ons blijkbaar niet". Die verklaring voelt als een waarneming, terwijl het een gok is. En daarna ga je onderhandelen met je gok in plaats van met de werkelijkheid.
Bram levert bouwmaterialen en vraagt bij een order van 60.000 euro om veertig procent vooruitbetaling. Ingrid koopt in en denkt: ze vertrouwen ons niet, terwijl we al zes jaar klant zijn. Bram denkt: ik moet deze maand voor 24.000 euro staal inkopen en mijn bank doet daar niet meer aan mee. Zolang Ingrid haar eigen uitleg voor waarheid houdt, onderhandelt ze over vertrouwen, en daar is niets te verdelen. Zodra ze vraagt waarom die vooruitbetaling nodig is, onderhandelt ze over betaaltermijnen en materiaalinkoop. Dat is wel oplosbaar: ze betaalt de staalorder rechtstreeks en de rest blijft op dertig dagen staan.
Begrip tonen zonder toe te geven
Begrip tonen is laten merken dat je de redenering en het gevoel van de ander hebt gehoord. Het is geen instemming. Je zegt niet dat de ander gelijk heeft, je zegt dat je snapt hoe hij bij zijn standpunt komt. Dat kost je niets op de inhoud en het levert veel op in de sfeer, omdat de ander niet langer bezig hoeft te zijn met de vraag of hij wel serieus genomen wordt.
De meeste mensen doen dit half. Ze tonen begrip en plakken er meteen een "maar" achter, en daarmee is het begrip weer ingetrokken. Laat dat woord weg. Toon begrip, laat een korte stilte vallen, en stel dan je vraag of doe je voorstel.
Drie zinnen die begrip tonen zonder dat je iets weggeeft: "Ik snap dat die deadline voor jullie zwaar weegt." "Als ik op jouw plek zat, zou ik dat ook belangrijk vinden." "Klopt het dat het je vooral om de zekerheid gaat?" Oefen met die laatste: je vat samen wat je denkt te horen en controleert het. Zit je ernaast, dan corrigeert de ander je en weet je meer dan voor je het vroeg.
Drie manieren waarop het misgaat
Ook als je de persoon en de kwestie netjes uit elkaar houdt, kan het gesprek stroef lopen. In de communicatie zelf gaat het op drie manieren mis, en ze staan onderaan het schema hierboven.
De eerste is praten langs elkaar heen. Je richt je woorden niet op de ander, maar op je eigen achterban of op je eigen gelijk. De ander hoort een pleidooi in plaats van een uitnodiging, en antwoordt met een tegenpleidooi. Je herkent het aan zinnen die beginnen met "wij vinden als organisatie".
De tweede is wel horen, niet luisteren. Terwijl de ander praat, ben je je weerwoord aan het formuleren. Je hoort de zinnen wel, maar de zorg eronder ontgaat je. Dit is de meest voorkomende van de drie, en de moeilijkste om bij jezelf te betrappen.
De derde is verkeerd begrijpen wat er gezegd wordt. Dezelfde woorden dekken bij twee mensen een andere lading. "We kijken er flexibel naar" klinkt bij jou als ruimte en bij de ander als vrijblijvendheid. "Zo snel mogelijk" is bij de een deze week en bij de ander dit kwartaal. Pas als je het uitspreekt in een datum of een bedrag, weet je of je hetzelfde bedoelt.
De ja-maar-spiraal
Die drie problemen komen samen in een patroon dat je aan bijna elke tafel terugziet. Iemand doet een voorstel, de ander begint met "ja, maar" en zet er een tegenargument achter. Het woordje "ja" doet alsof er geluisterd is, het woordje "maar" veegt dat meteen weg. Wie dat drie keer meemaakt, gaat harder praten, en het gesprek schuift van de kwestie naar de persoon. Daar is geen weg meer terug zonder dat iemand hem opzettelijk inslaat.
Joost, projectleider bij een softwarehuis, zegt: "Ja, maar jullie hebben de specificaties drie weken te laat aangeleverd." Nadia, de inkoper, antwoordt: "Ja, maar jullie stelden je vragen ook pas in week drie." Binnen twee minuten gaat het over schuld en niet meer over de planning. Joost stapt er dan uit met één zin: "We hebben allebei tijd verloren. Wat is er nodig om de laatste module wel voor 1 juni af te krijgen?" Hij geeft niets toe, hij ontkent niets, en hij zet het gesprek terug op de kwestie. Nadia komt met een voorstel: twee van haar mensen twee dagen per week vrijmaken voor de acceptatietest.
Wil je de spiraal bij jezelf doorbreken, vervang "ja, maar" dan door een samenvatting gevolgd door een open vraag. "Dus de specificaties kwamen laat binnen en dat heeft jullie planning geraakt. Wat is er nu nodig om de datum te halen?" Dezelfde inhoud, zonder de aanval.
Invoegen: de eerste vijf minuten
Wie meteen met de deur in huis valt, opent op de inhoud terwijl de sfeer nog gespannen is. Invoegen betekent dat je eerst contact maakt en pas daarna zaken doet. Het kost twee tot vijf minuten en het levert vaak de belangrijkste informatie van het hele gesprek op, omdat mensen in die minuten dingen zeggen die ze later niet meer zouden zeggen.
Zo bouw je die opening op. Je ontvangt de ander persoonlijk en let op de praktische dingen: jassen, koffie, waar iemand zit. Je opent met een neutraal onderwerp dat niets met de kwestie te maken heeft: de reis, een verbouwing, een gedeelde bekende. Je benoemt hardop hoeveel tijd jullie hebben en waar je het over wilt hebben. Je vraagt de ander wat hij aan die agenda wil toevoegen, en dat is meer dan beleefdheid: hier hoor je waar het straks over gaat. En dan schakel je expliciet over: "Zullen we naar de cijfers kijken?"
Zet de stoelen zo neer dat jullie allebei naar hetzelfde scherm of hetzelfde vel papier kijken, in plaats van recht tegenover elkaar. Zij aan zij tegenover het probleem werkt letterlijk zoals het figuurlijk bedoeld is. Zit je online, dan doet een gedeeld scherm met de cijfers erop hetzelfde werk.
Kies een onderhandeling waarin je vastliep op de persoon in plaats van op de kwestie, en zet vier dingen op papier: waar het zakelijk over ging, hoe jij de situatie zag, hoe de ander hem waarschijnlijk zag en met welke zorgen, en welke informatie je miste omdat je niet doorvroeg. Noteer daarna minstens één punt waarop de ander vanuit zijn eigen positie volstrekt redelijk handelde.
Bereid vervolgens de eerste vijf minuten voor van een gesprek dat binnenkort op je agenda staat:
- Wie zit er tegenover je, en wat weet je van hem of haar?
- Welk neutraal onderwerp past hier echt bij? Verzin er geen, kies er één dat je meent.
- In welke ene zin benoem je het onderwerp en de tijd die jullie hebben?
- Wat is je overgangszin naar de inhoud?
- Welke zin van de ander verraadt dat de ja-maar-spiraal begint, en wat zeg je dan?
Samenvatting
- Aan tafel spelen de kwestie en de relatie door elkaar. Behandel ze los: zakelijk op de inhoud, zorgvuldig op de persoon.
- Ga niet tegenover elkaar zitten maar naast elkaar, met allebei je aandacht op het probleem.
- Jouw beeld van de situatie is niet de situatie. Het gat in je informatie vul je met een gok over de ander, en daar onderhandel je vervolgens mee.
- Begrip tonen is geen instemming. Laat het woord "maar" weg en stel daarna je vraag.
- Communicatie gaat op drie manieren mis: langs elkaar heen praten, wel horen maar niet luisteren, en verkeerd begrijpen. Samen leveren ze de ja-maar-spiraal op.
- De eerste vijf minuten zijn geen opwarmertje. Invoegen levert informatie op die je later niet meer krijgt.
Ingrid hoort dat haar leverancier veertig procent vooruitbetaling wil en denkt: ze vertrouwen ons niet. Wat gaat hier volgens het hoofdstuk mis?
Wat is het bezwaar tegen "ja, maar" als opening van je reactie?
Je opent een onderhandeling en vraagt de ander wat hij aan de agenda wil toevoegen. Waarom is dat meer dan beleefdheid?
Klaar voor de volgende stap?
Je hebt de gratis starter van Onderhandelen afgerond. Het volgende hoofdstuk in de volledige training is Belangen achter posities: Het verschil tussen een positie en een belang, de vijf behoeften die eronder liggen en de twee vragen die ze bloot leggen.
Volg de 2-daagse training →Vanaf €1250,- excl. btw · met een ervaren trainer erbij