1. Welke cijfers volg je als leidinggevende
De meeste leidinggevenden krijgen niet te weinig cijfers, maar te veel. De maandrapportage telt veertien tabbladen, het systeem spuugt moeiteloos dertig grafieken uit en op het scherm in de gang draait een dashboard dat niemand nog leest. Sturen op cijfers begint daarom niet bij meten, maar bij kiezen. Welke handvol getallen zegt echt iets over de gezondheid van jouw afdeling, en welke mag je met een gerust hart negeren?
Na dit hoofdstuk:
- Weet je wat een cijfer tot een KPI maakt, en waarom dertig KPI's er nul zijn.
- Ken je de vier perspectieven waarmee je naar je afdeling kijkt.
- Kun je met drie vragen schiften tussen cijfers die sturen en cijfers die vullen.
- Herken je het verschil tussen een leading en een lagging indicator.
- Weet je wat er op een KPI-definitieblad moet staan voordat je een cijfer gaat gebruiken.
Van alles meten naar een paar cijfers volgen
KPI staat voor kritieke prestatie-indicator. Elk woord telt. Indicator: het is een aanwijzing, geen waarheid. Prestatie: het zegt iets over hoe je afdeling het doet, niet over hoe druk je het hebt. En kritiek: dit cijfer doet er echt toe. Scoort het slecht, dan heb je een probleem. Alles wat die drempel niet haalt is geen KPI maar achtergrondinformatie.
Dat onderscheid verdwijnt in de praktijk snel. In veel organisaties heet elk getal op het dashboard een KPI, ook als er dertig op een scherm staan. Maar als alles kritiek is, is niets meer kritiek. Een werkbare vuistregel: een afdeling heeft drie tot vijf echte KPI's. Meer, en het gesprek versnippert. Minder, en je mist een blinde vlek.
Neem "aantal telefoontjes deze week". Dat is een meetgetal. Interessant misschien, maar wat doe je ermee? Maak er "gemiddelde wachttijd aan de telefoon" van, zet er een norm bij van maximaal dertig seconden, en je hebt iets waarop je kunt sturen. Iedereen weet nu wat goed is en wanneer er actie nodig is. Het verschil tussen een getal en een KPI zit in de norm, de richting en het verband met een doel.
Vier vensters op je afdeling
Als je alleen op geld stuurt, verlies je op termijn de klant, het proces of het team. Een afdeling kan er financieel prima uitzien terwijl de klanten wegwandelen, het werk vastloopt en de beste medewerkers stilletjes solliciteren. Daarom kijk je vanuit vier perspectieven, elk met een eigen kernvraag.
Het financiële perspectief kijkt naar de geldstromen die je afdeling raakt: omzet, kosten, marge, budgetuitputting. De kernvraag is hoe de directie naar je afdeling kijkt. Ook een afdeling zonder eigen omzet heeft financiële cijfers, bijvoorbeeld de kosten per verwerkte aanvraag of de mate waarin het budget realistisch is ingezet.
Het klantperspectief kijkt naar hoe je afdeling wordt ervaren door degenen die je bedient: tevredenheidsscore, klachten per maand, doorlooptijd van klantvragen, het percentage dat in één keer goed gaat. Klant is breder dan externe klant. Voor een personeelsafdeling zijn de leidinggevenden de klant, voor de helpdesk de collega die een melding doet.
Het procesperspectief kijkt naar de motor onder de motorkap: doorlooptijd, foutpercentage, herstelacties, bezettingsgraad. Waar moeten jullie in uitblinken om de klant en de financiën te bedienen? Deze cijfers lopen vaak vooruit op de rest: loopt het foutpercentage op, dan volgen de klachten en de herstelkosten een paar weken later.
Het leren-en-groei-perspectief is het meest verwaarloosd en tegelijk de motor onder de andere drie: verzuim, verloop, opgeleide medewerkers, nieuwe vaardigheden in het team. Een afdeling die dit venster negeert teert in op de eigen toekomst. Twee jaar later staan de andere drie onder druk en is bijsturen duur geworden.
De vier hangen aan elkaar. Investeer je in opleiding, dan dalen de fouten, waardoor klanten tevredener zijn en de herstelkosten omlaaggaan. Die ketenwerking maakt het model meer dan vier vakjes op een vel.
Sanne geeft leiding aan een klantenserviceteam van twaalf mensen. Ze begon met een lijst van veertien cijfers die ze allemaal wilde bijhouden. Na een middag met haar twee teamleiders bleven er vier over: gemiddelde afhandeltijd en het percentage dat in één keer goed gaat (proces), klanttevredenheid na afhandeling (klant) en het verzuimpercentage (leren en groei). Het financiële venster vult haar manager in op afdelingsniveau. Sinds die keuze duurt het weekoverleg niet langer, maar levert het wel iets op: vier cijfers, vier gesprekken, aan het eind drie afspraken.
Drie vragen waarmee je schift
Per perspectief bedenk je zo vijf tot tien mogelijke indicatoren. Om terug te gaan naar drie of vijf stel je bij elk cijfer drie vragen.
- Kun je het beïnvloeden? Als je team met zijn eigen werk dit cijfer niet kan bewegen, is het geen stuurmiddel. De wisselkoers en het weer zijn belangrijk, maar je kunt er niets aan doen.
- Zegt het iets over straks? De omzet van vorige maand is een uitkomst. Het aantal offertes van deze week zegt iets over de omzet van over twee maanden. Een goed stel cijfers heeft van allebei wat.
- Kun je er een fatsoenlijk gesprek over voeren? Een cijfer dat niemand begrijpt of dat pas na drie kwartalen zichtbaar wordt, brengt geen sturing. De beste indicatoren zijn die waarover je maandagochtend gewoon kunt praten.
Leading en lagging
Dat tweede punt verdient een eigen naam, want je komt de Engelse termen overal tegen. Een lagging indicator meet iets wat al gebeurd is: de omzet van vorige maand, de tevredenheid over het afgelopen kwartaal, het verzuim over het jaar. Hard en betrouwbaar, want het meet een afgeronde werkelijkheid. Het nadeel: op het moment dat je het ziet, kun je er niets meer aan veranderen. Je kijkt in de achteruitkijkspiegel.
Een leading indicator meet iets wat straks tot dat resultaat leidt. Het aantal verstuurde offertes deze week voorspelt de omzet over twee maanden. Het aantal opleidingsdagen per medewerker voorspelt het foutpercentage over een halfjaar. Het aantal een-op-een-gesprekken dat je voert voorspelt het verloop over een jaar.
Het venijn zit in de combinatie. Wie alleen op lagging stuurt is altijd te laat. Wie alleen op leading stuurt weet nooit zeker of zijn voorspellers kloppen. Vandaar twee vragen die je jezelf aanleert. Bij elk leading getal: waarvan is dit een voorspeller? En bij elk lagging getal: welke handelingen van deze week bepalen dat cijfer straks?
Ruben leidt een verkoopteam van vijf mensen. Zijn norm is 90.000 euro omzet per maand. In maart werd het 84.000 euro, in april 82.000 euro. Pas half mei zag hij het patroon, en toen was het kwartaal al voorbij. Hij zette er één leading indicator naast: het aantal verstuurde offertes per week, met een norm van twaalf. Die staat op vrijdagmiddag op het bord. In de eerste week van juni waren het er zeven. Dat gesprek voerde hij op vrijdag, niet acht weken later bij de omzet. Twee maanden verschil, hetzelfde probleem.
Tel op je huidige rapportage eens hoeveel leading en hoeveel lagging indicatoren erop staan. In de praktijk is het bijna altijd alleen lagging: omzet, marge, verzuim, tevredenheid. Voeg er bewust twee leading aan toe en je rapportage verandert van een verantwoordingsstuk in een stuurmiddel.
Vastleggen wat je meet
Een KPI die alleen als kreet bestaat, "we sturen op klanttevredenheid", is nog geen KPI. Zolang niet vastligt hoe je meet, wat de norm is en wie eigenaar is, begint de discussie elke maand opnieuw: wat rekenen we ook alweer mee? Daarom leg je per cijfer één A4 vast, het KPI-definitieblad, met daarop de naam in één zin, de formule inclusief teller en noemer, de bron, de eigenaar, het meetritme, de norm, wat je afspreekt te doen bij een afwijking, en of het leading of lagging is.
Dat klinkt bureaucratisch voor één vel papier, maar het regelt het lastigste gesprek vooraf. Vooral die ene regel over de actie bij een afwijking: als je nu al afspreekt wat er gebeurt zodra de wachttijd boven de norm komt, hoef je dat niet te bedenken op het moment dat het misgaat. Vul het blad nooit alleen in. Doe het samen met de mensen die het werk doen, dan krijg je een betere formule, een realistischer norm en een cijfer dat op het dashboard geen verrassing meer is.
Neem een leeg vel en verdeel het in vier vakken, één per perspectief. Vul per vak in:
- Drie cijfers die je voor je afdeling zou kunnen meten.
- De beste kandidaat van die drie.
- Een cijfer van 1 tot 5 op elk van de drie schiftvragen: beïnvloedbaar, voorspellend, bespreekbaar.
Kies daarna over de vier vakken heen drie tot vijf indicatoren. Ontbreekt er een perspectief, schrijf er dan bij of dat een bewuste keuze is of een blinde vlek. Werk tot slot één van die indicatoren uit op een definitieblad en leg hem voor aan een collega met de vraag: waar zou jij discussie over krijgen?
Samenvatting
- Een KPI is kritiek: als hij slecht scoort heb je een probleem. Drie tot vijf per afdeling, de rest is achtergrond.
- Een getal wordt pas een KPI door een norm, een richting en een verband met een doel.
- Vier perspectieven houden je blik compleet: financieel, klant, proces, en leren en groei.
- Schift met drie vragen: kun je het beïnvloeden, zegt het iets over straks, en kun je erover praten?
- Lagging meet wat gebeurd is, leading voorspelt wat komt. Je hebt van allebei nodig.
- Leg per KPI vast: formule, bron, eigenaar, ritme, norm, actie bij afwijking en type.
Op het dashboard van een afdeling staan dertig cijfers, allemaal KPI genoemd. Wat is daar het probleem mee?
Ruben stuurt zijn verkoopteam op de omzet van vorige maand. Waarom zet hij daar het aantal verstuurde offertes per week naast?
Een teamleider wil gaan sturen op de koers van de euro, omdat die de inkoopprijzen van zijn afdeling raakt. Wat zegt dit hoofdstuk daarover?