1. De leervraag scherp krijgen
Een trainingsvraag komt bijna nooit binnen als een vraag. Hij komt binnen als een bestelling: "kun jij iets doen over feedback geven?" In die ene zin zit al een oplossing verstopt, terwijl het probleem nog nergens staat. Dit hoofdstuk gaat over het uur werk dat daartussen hoort, en dat het verschil maakt tussen een training die een middag vult en een training die iets verandert.
Na dit hoofdstuk:
- Ken je de zeven stappen van het circulaire ontwerpmodel en weet je waarom het rond loopt.
- Vraag je in een intakegesprek zes thema's uit, in plaats van alleen het onderwerp en de datum.
- Beschrijf je het gat tussen nu en straks in weten, kunnen en vinden.
- Herken je aan drie signalen dat je probleemstelling nog te breed is.
- Hoor je in de woorden van je opdrachtgever of de vraag vooral informerend of overtuigend is.
De vraag die je krijgt is al een oplossing
Als iemand vraagt om "een training feedback geven", dan heeft hij het probleem al voor je opgelost. Hij heeft namelijk iets gezien dat hem niet bevalt, daar zelf een verklaring bij bedacht en daar een training aan gehangen. Jouw werk begint een stap eerder: bij wat hij heeft zien gebeuren.
Het verschil is groot. Stel dat teamleiders best weten hoe je feedback formuleert, maar het gesprek uitstellen zodra ze spanning verwachten. Dan gaat je training niet over formuleren, maar over durven en over timing. Dezelfde titel dekt dan een compleet ander programma, met andere oefeningen en een heel andere tijdsverdeling. Wie meteen begint te programmeren, ontdekt dat pas op de dag zelf, als de groep zegt: dit weten we allemaal al.
Het circulaire ontwerpmodel
Ontwerpen gaat zelden in een rechte lijn. Je bedenkt iets, je probeert het uit, je stelt bij. Het circulaire model maakt van die beweging een werkwijze in plaats van toeval. Het heeft zeven stappen.
Je begint bij de oriëntatie: wie stelt de vraag, en waarom nu? Werk je voor de open markt, waar je zelf een aanbod bedenkt, of in opdracht van iemand binnen een organisatie? Dat bepaalt hoeveel vrijheid je hebt. Daarna volgt de exploratie: je duikt in het onderwerp en haalt materiaal, voorbeelden en perspectieven op. In de probleemstelling leg je vast welk gat je gaat dichten; dat is het scharnierpunt van je hele ontwerp. Uit dat gat volgen de doelen, en pas daarna kies je middelen: theorie, oefening, discussie, film, rollenspel. Dan komt de uitvoering, en tot slot de evaluatie.
Wat dit model onderscheidt van een gewoon stappenplan is de terugpijl. Na de evaluatie ben je niet klaar, maar spring je terug naar de exploratie of naar de probleemstelling. Bleek de groep veel meer voorkennis te hebben, dan klopte je exploratie niet. Bleven mensen hangen op houding terwijl jij op vaardigheid had ingezet, dan klopte je probleemstelling niet. Zo wordt elke uitvoering de eerste stap van je volgende ontwerp, en is de derde ronde van een training bijna altijd sterker dan de eerste.
Vier bronnen in de exploratie
De exploratiefase is de fase die ervaren vakmensen het hardst overslaan, precies omdat ze het onderwerp al kennen. Daar zit het risico: je eigen kennis is één bron van de vier. De tweede is het gesprek met mensen die het werk dagelijks doen; een halfuur levert vaak meer op dan tien artikelen, en je hoort meteen de taal die je deelnemers zelf gebruiken. De derde is literatuur en modellen, vooral als ordening waarmee deelnemers hun eigen praktijk kunnen indelen. De vierde is het leekperspectief: je legt het onderwerp uit aan iemand die er niets van weet. Waar diegene afhaakt, zit jouw vakjargon of een stap die je onbewust overslaat. Op datzelfde punt lopen beginnende deelnemers straks ook vast.
Zes thema's in het intakegesprek
Het intakegesprek is het gesprek waarin je de opdracht helder krijgt bij degene die de training vraagt. Je bent daar niet om je aanbod te verkopen, maar om te achterhalen welk probleem eronder zit. Zes thema's houden dat gesprek compleet. De aanleiding: waarom komt deze vraag nu, en wat ging eraan vooraf? Het onderwerp: in de breedte of juist op één punt de diepte in? Het doel: wat wil de opdrachtgever zien veranderen, doorgevraagd tot je het in gedrag kunt vertalen? De doelgroep: hoeveel mensen, met welke achtergrond, en komen ze vrijwillig? De plaats: welke ruimte, en welke hulpmiddelen? En de tijd: wanneer, hoe lang, en op welk moment van de dag?
Een teamleider vraagt een training presenteren voor acht medewerkers. Bij de aanleiding blijkt dat twee mensen vorig kwartaal een klantpresentatie hebben verprutst en dat de directie erbovenop zit. Bij het doel blijkt het om één moment te gaan: de kwartaalupdate voor klanten, vier keer per jaar, steeds dezelfde opzet. Bij de tijd blijkt er één ochtend beschikbaar. Zonder die drie antwoorden had de trainer een brede tweedaagse ontworpen die niemand kan afnemen. Met die antwoorden wordt het een ochtend waarin alle acht hun eigen kwartaalupdate twee keer oefenen.
Het gat in drie richtingen: weten, kunnen en vinden
Na de exploratie heb je meer materiaal dan er in een training past. De probleemstelling is het filter dat daar orde in brengt: één of twee zinnen die benoemen welk verschil er zit tussen wat deelnemers nu doen en wat ze straks moeten kunnen. Een onderwerp is dat niet. "Communicatie" is een onderwerp; "medewerkers van de servicedesk kunnen een klacht niet ombuigen naar een oplossing" is een probleemstelling.
Een bruikbare probleemstelling splitst dat gat in drie richtingen, omdat elke richting een ander soort werkvorm vraagt. Weten is de kennis die ontbreekt: feiten, begrippen, stappen van een procedure. Dat deel draag je het snelst over, en juist daarom stapelen ontwerpers er te veel op. Kunnen is het gedrag dat deelnemers straks moeten beheersen; dat vraagt oefening, herhaling en feedback, en kost dus veel meer programmatijd. Vinden is de houding of overtuiging eronder. Zolang een medewerker vindt dat een klagende klant zelf schuld heeft, heeft techniek weinig effect.
Zet je de drie naast elkaar op papier, dan zie je meteen waar het zwaartepunt ligt. Ligt dat bij vinden, dan heb je ruimte nodig voor discussie, spiegelen en eigen ervaringen. Ligt het bij kunnen, dan reserveer je het grootste deel van je tijd voor oefening.
Nadia is opleidingsadviseur bij een woningcorporatie. Haar directeur vraagt een training feedback geven voor veertien teamleiders, omdat uit het laatste medewerkersonderzoek kwam dat mensen zich niet aangesproken voelen op hun gedrag. In haar exploratie belt Nadia vijf teamleiders. Vier van de vijf beschrijven dezelfde situatie: ze zien iets wat niet klopt, denken "ik wacht het volgende overleg af", en dan is het moment voorbij. Formuleren blijkt het probleem niet.
Haar probleemstelling wordt: weten – teamleiders weten niet hoe je iets aankaart zonder dat het een beoordeling wordt; kunnen – ze voeren het gesprek niet binnen een week na wat ze zagen; vinden – ze vinden dat je een collega niet lastigvalt met kleine dingen. Het zwaartepunt ligt bij vinden en kunnen, niet bij weten. Dat betekent: weinig theorie, veel oefenen, en eerst ruimte voor de overtuiging die eronder zit.
Drie signalen dat je nog te breed zit
Je probleemstelling is nog niet scherp genoeg als hij op elke organisatie in de branche past, als je geen enkel onderwerp meer kunt wegstrepen omdat alles relevant lijkt, of als je niet kunt benoemen wat deelnemers na de training anders doen op maandagochtend. Herken je een van die drie, dan is er nog een gesprek nodig.
Er is nog een verschil dat je in de intake wilt horen: wil de opdrachtgever informeren of overtuigen? Zinnen als "ze moeten gewoon weten hoe het systeem werkt" wijzen op ontbrekende kennis. Zinnen als "ze moeten eindelijk eens gaan inzien dat" of "er is nog wel wat weerstand" verraden dat er een houding moet schuiven, hoe zakelijk de vraag ook klinkt. De meeste opdrachten zijn een mengvorm, dus de vraag is niet of, maar in welke verhouding en in welke volgorde. Begin je met uitleg terwijl de groep de aanleiding afwijst, dan luistert niemand naar de uitleg.
Vat de zes thema's aan het eind van het gesprek samen in je eigen woorden en mail die samenvatting na. Je controleert daarmee of je het goed hebt begrepen, en je hebt een document om naar te verwijzen als de vraag onderweg verschuift. Leg ook je probleemstelling terug bij je opdrachtgever voordat je gaat programmeren. Dat gesprek levert bijna altijd nieuwe informatie op, en het voorkomt dat je een training bouwt op een aanname.
Pak de trainingsvraag die je voor deze cursus hebt gekozen en werk de eerste drie stappen van het model uit.
- Oriëntatie: wie stelt de vraag, en waarom nu? Twee regels is genoeg.
- Exploratie: noteer per bron (je eigen ervaring, een gesprek, literatuur, het leekperspectief) één actie die je deze week kunt zetten.
- Probleemstelling: schrijf drie zinnen op, één voor weten, één voor kunnen en één voor vinden.
- Leg die drie zinnen naast de oorspronkelijke vraag van je opdrachtgever. Wat valt op aan het verschil?
Loop daarna de drie signalen langs. Past je probleemstelling op elke organisatie in de branche, dan mis je nog informatie. Noteer welke, en bij wie je die kunt halen.
Samenvatting
- De vraag die je krijgt is meestal al een oplossing. Jouw werk begint bij wat de opdrachtgever heeft zien gebeuren.
- Het circulaire ontwerpmodel loopt van oriëntatie via exploratie, probleemstelling, doelen en middelen naar uitvoering en evaluatie, en daarna terug naar stap 2 of 3.
- In de exploratie gebruik je vier bronnen: je eigen ervaring, gesprekken met betrokkenen, literatuur en het leekperspectief.
- Een intakegesprek gaat langs zes thema's: aanleiding, onderwerp, doel, doelgroep, plaats en tijd.
- De probleemstelling beschrijft het gat in weten, kunnen en vinden. Waar het zwaartepunt ligt, bepaalt hoe je programma eruitziet.
- Je zit nog te breed als je probleemstelling op elke organisatie past, als je niets kunt schrappen, of als je maandagochtend niet kunt beschrijven.
Staat het gat op papier, dan is de volgende vraag hoe je het meetbaar maakt. Dat is hoofdstuk 2.
Wat onderscheidt het circulaire ontwerpmodel van een gewoon stappenplan?
Nadia hoort van vier van de vijf teamleiders dat ze het gesprek uitstellen tot het moment voorbij is. In welke richting van haar probleemstelling hoort dat vooral thuis?
Welk van deze vier is een probleemstelling en geen onderwerp?