Learnit Training
« Terug naar alle thema's

Trainingen Management

Als leidinggevende heb je het doel om resultaten te behalen. Dit doe je niet alleen, maar samen met je medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat je mensen gemotiveerd aan de slag gaan en daadkrachtig handelen om organisatiedoelen te bereiken? Leidinggeven is niet altijd gemakkelijk, maar is zeker goed te trainen. Daarom werken we in onze managementtrainingen aan verschillende vaardigheden, zodat je stevig in je rol staat als leidinggevende.

Klassikaal

CursusnaamDuur

























Coaching

CursusnaamDuur

[link]

Slechtnieuwsgesprekken online voeren - Hoe pak je dat aan?

De meeste leidinggevenden ontkomen er niet aan; slechtnieuwsgesprekken voeren hoort er soms helaas bij. Vaak gaat het om confronterende gesprekken die bij zowel de leidinggevende als de werknemer verschillende emoties kunnen oproepen. Momenteel zullen deze gesprekken veelal online plaatsvinden. Dit brengt een extra uitdaging met zich mee; hoe breng je slecht nieuws het beste over via online communicatie middelen? Lees hieronder 5 tips die jou kunnen helpen om een online slechtnieuwsgesprek te voeren.

1. Plan het gesprek op tijd

Er is nooit een goed moment om een slechtnieuwsgesprek te moeten houden, maar stel dit gesprek niet uit. Op deze manier geef je de persoon met wie je dit gesprek moet voeren namelijk het idee dat je belangrijke en cruciale informatie voor hem of haar achterhoudt. Als het gesprek dan eenmaal plaatsvindt, kan dit leiden tot onnodig veel beladenheid wat vaak gepaard gaat met negatieve emoties zoals woede en frustratie. Je zou dus kunnen stellen dat slecht nieuws uitstellen alleen maar leidt tot een moeilijker gesprek.

2. Transparante communicatie

Geef gelijk aan het begin van het gesprek aan waar het om gaat. Normaal gesproken tijdens een fysiek gesprek is het het beste om direct met de deur in huis te vallen, zodat de ander weet waar hij of zij aan toe is. Dit geldt ook voor een online slechtnieuwsgesprek. Zorg er dus voor dat je transparant bent: dit wordt vaak gezien als de meest oprechte manier om een vervelende boodschap over te brengen.

3. Empatisch vermogen

Online is het misschien iets lastiger om de reactie van een ander goed in te schatten, maar toch is dit een belangrijk aspect van een slechtnieuwsgesprek. Wanneer de boodschap is geland is het belangrijk om de reactie af te wachten van de andere personen. Emoties die naar boven kunnen komen zijn onder andere: berusting, verdediging, ontkenning, herhaling of zelfs agressie. Belangrijk is in ieder geval dat je iemand de tijd gunt om zichzelf te uiten. Als je iemands reactie niet helemaal kunt peilen doordat je bijvoorbeeld aan het videobellen bent en je iemands gezicht niet helemaal goed kan zien, durf dan aan de persoon te vragen hoe hij of zij zich voelt onder dit slechte nieuws. Op deze manier kun je alsnog inhaken op wat die persoon zelf aangeeft, door je in te leven in zijn of haar situatie.

4. Bied nazorg aan

Om het gesprek niet al te abrupt te beëindigen is het een goed idee om van te voren na te denken over hoe de situatie zich verder zal ontwikkelen na afloop van het gesprek. Het is belangrijk om aan te geven dat je begrijpt dat het slechte nieuws onverwacht is en dat je de persoon de tijd gunt om het nieuws te laten bezinken. In geval van een beëindiging van een dienstverband is het wel zo netjes om later nog een afspraak in te plannen om alles goed met elkaar af te kunnen sluiten.

5. Realiseer jezelf dat het niet jouw schuld is dat het gesprek online plaatsvindt

Tenslotte is het belangrijk dat je niet vergeet dat ook jij er niets aan kunt doen dat het gesprek online plaatsvindt. Het is in deze omstandigheden nu eenmaal niet anders. Daarbij heeft het voeren van een online slechtnieuwsgesprek één groot voordeel: de persoon met wie je het gesprek aangaat bevindt zich (waarschijnlijk) in zijn eigen huis, en niet op kantoor of op een andere locatie. Dit betekent dat hij of zij zich na het gesprek terug kan trekken in een vertrouwde omgeving, zonder eerst andere mensen te woord te moeten staan. Je kunt je vast voorstellen dat als je bijvoorbeeld net hebt gehoord dat je ontslagen bent, je liever de collega’s van je afdeling vermijdt na een dergelijk gesprek.

Training slechtnieuwsgesprekken voeren

Learnit biedt een training ‘Slechtnieuwsgesprekken voeren’ aan, waarin je onder andere leert hoe je een dergelijk gesprek het beste kunt voorbereiden, hoe je een gesprek het beste kunt structureren en met welke valkuilen je rekening moet houden. Tijdens deze training van een dag, komt niet alleen theorie aan bod maar ga je ook zelf interactief aan de slag met oefeningen. Dit zorgt ervoor dat jij aan het eind van de dag over de vaardigheden en het vertrouwen beschikt om de volgende keer een slechtnieuwsgesprek te moeten voeren. Klik hier om te lezen over de training of om je direct aan te melden.

[link]

Internet of Things: de voordelen en nadelen

Steeds meer apparaten raken met elkaar en met het internet verbonden. Denk bijvoorbeeld maar aan de ‘slimme’ thermostaat in je huis, de wekker in je slaapkamer of misschien wel je Google Home speaker. Uit onderzoek is gebleken dat er in 2020 meer dan 26 miljard apparaten met het internet verbonden zijn. De connecties tussen al deze apparaten wordt ook wel het ‘Internet of Things’ genoemd, of in het Nederlands: het Internet der Dingen.

Wat is het Internet der Dingen?

Het Internet der Dingen bestaat kort gezegd dus uit alle apparaten die verbonden zijn met het internet. Deze apparaten zijn in staat om met het internet en met elkaar te communiceren, daarnaast kunnen ze gegevens de ‘cloud’ insturen, zonder de tussenkomst van menselijk handelen. Door deze automatisering kunnen kosten worden bespaard en is er minder fysieke inspanning van mensen nodig. Dit klinkt natuurlijk fantastisch, maar aan de andere kant uiten mensen ook kritiek op het Internet der Dingen. Sommige mensen zijn namelijk bang dat technologie op den duur de wereld zal overnemen, anderen wijzen ook op de mogelijke problemen met privacy.

Voordelen van het Internet der Dingen

Het Internet der Dingen heeft verschillende voordelen, dit zijn de drie belangrijkste:

  • Tijdbesparend. Allereerst bespaart het veel tijd dat apparaten automatisch met elkaar en het internet kunnen communiceren zonder tussenkomst van mensen. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld een slimme thermostaat; deze kan je precies vertellen via een app wat je energieverbruik is en hoe je hierop kan besparen. Wanneer een mens deze feedback aan je zal moeten geven, kun je je voorstellen dat het meer tijd en moeite in beslag neemt.
  • Kostenbesparend. Menselijk handelen wordt gereduceerd door het gebruik van apparaten die continue in verbinding staan met het internet en met elkaar. Dit betekent dat bepaalde banen niet of minder nodig zullen zijn, waardoor bedrijven en particulieren op kosten kunnen besparen.
  • Gemak. Veel slimme apparaten zijn tegenwoordig op afstand te besturen. Denk maar eens aan een video deurbel, waarbij je op afstand kunt zien wie er voor je voordeur staat. Je bent niet alleen direct in staat om te zien wie er voor je voordeur staat met behulp van de app, je kunt ook direct met iemand die voor je deur staat communiceren. Slimme apparaten zorgen er dus voor dat het gebruiksgemak wordt verhoogd.

Nadelen van het Internet der Dingen

Naast de vele voordelen die het Internet der Dingen biedt, zijn er ook een aantal bezwaren:

  • Alles draait om technologie. Technologie is tegenwoordig onmisbaar, de vraag is alleen wanneer kent de wereld genoeg technologie? Veel mensen vragen zich af of het goed is dat er zoveel in het leven om technologie draait en of het niet verstandiger is om terug te gaan naar meer simpele tijden. Worden we niet te afhankelijk van technologie en daardoor zelf minder scherp? Daarnaast zorgt deze nieuwe technologie er ook voor dat banen verdwijnen, doordat veel werk overgenomen kan worden door technologie.
  • Hackers. Door slimme apparaten is er steeds meer dataverkeer, waardoor het voor hackers steeds interessanter wordt om apparaten te hacken. Vooral data dat over gratis draadloze netwerken (wifi) wordt verstuurd is gemakkelijk om te onderscheppen.
  • Privacy komt in gevaar. Wanneer hackers data hebben onderschept, kan dit ten koste gaan van jouw privacy. Stel je voor dat jij op afstand de lichten van je huis aan en uit zet tijdens een vakantie door middel van een app die is verbonden met lampen in je huis. Wanneer een hacker door krijgt dat je dit doet door een app te gebruiken in plaats van door de lichten zelf fysiek aan te zetten, weet hij of zij precies wanneer je wel of niet thuis bent. Je kunt je voorstellen dat dit kostbare informatie is voor inbrekers.

Internet der Dingen inzetten voor je eigen organisatie?

Het Internet der Dingen biedt veel mogelijkheden voor organisaties, maar kent ook een aantal uitdagingen. Om ervoor te zorgen dat jouw organisatie een flitsende start kan maken door het Internet der Dingen in te zetten, biedt Learnit een training ‘Internet of Things’ aan. In deze 2-daagse training leer je alles over de terminologie, toepassingsmogelijkheden, maar ook de beveiliging rondom het Internet der Dingen. Klik hier voor meer informatie over de training.

[link]

Leiderschap vanuit macht of toch vanuit inspiratie?

Poetin, Kim Jong-un, Loekasjenko, Trump. Vier namen van staatshoofden die vaak het nieuws halen door hun uitspraken. Typerend voor veel van deze wereldleiders in de 21e eeuw is dat zij niet bang zijn om hun macht te laten zien. Misschien komt deze uitspraak van Trump over immigranten uit Mexico je wel bekend voor: “Ik ga een grote muur bouwen, en geloof me, niemand bouwt betere muren dan ik en ik doe het ook nog eens goedkoop”. Dit is een uitspraak die heel duidelijk laat zien wat voor leider Trump is: recht door zee en macht staat vaak centraal. Het probleem met dit soort uitspraken is dat het lastig kan zijn om draagvlak te creëren ondere je publiek. Een oplossing hiervoor is leidinggeven vanuit inspiratie. Goede voorbeelden voor deze denkwijze zijn leiders als Martin Luther King en Nelson Mandela. Beide geliefd om hun vaak inspirerende speeches en hun vermogen om verbinding te creëren.

Inspirerend leiderschap op de werkvloer

Leidinggeven vanuit inspiratie zie je op de werkvloer steeds vaker opkomen. Tegenwoordig is er namelijk steeds meer ruimte om je eigen talenten en kwaliteiten te ontwikkelen en te gebruiken. Het blijkt niet alleen effectiever te zijn om op een inspirerende manier leiding te geven, het is ook nog eens efficiënter om collega’s een goed resultaat te laten behalen. Maar hoe wordt je nou een inspirerende leider? Lees hieronder 4 tips die jou kunnen helpen om je (inspirerende) leiderschapskwaliteiten ten volle te benutten:

1. Authenticiteit

Een inspirerende leider zijn, begint met jezelf zijn. Om anderen te kunnen inspireren, moet je eerst weten waar je zelf voor staat en wat je persoonlijke drijfveren zijn. Geen enkele leider is hetzelfde en dat is logisch, iedereen heeft andere kwaliteiten en wordt daarnaast door andere drijfveren gemotiveerd. Ga dus eerst bij jezelf na wie jij bent en waar jij voor staat, zodat je een krachtige boodschap aan anderen over kan brengen.

2. Creëer een diepere laag in je relaties

Als manager of leider op de werkvloer is het belangrijk om je eigen inspiratie over te brengen op jouw werknemers. Wanneer je spreekt vanuit je eigen inspiratie en passie, zorg je ervoor dat je een diepere laag creëert in je relatie met anderen. Dat werkt vaak verbindend op de werkvloer. Het resultaat is dat je een veilige omgeving creëert waarin vertrouwen, zelfstandigheid en zelfdenkende medewerkers centraal staan.

3. Stimuleer persoonlijke ontwikkeling

Persoonlijke ontwikkeling is een sleutel concept als het gaat om inspirerend leiderschap. Een leider die alles bepaalt voor andere mensen creëert geen draagvlak onder werknemers. Werknemers worden niet uitgedaagd als je ze precies verteld wat ze moeten doen, zonder dat ze zelf inspraak hebben. Benadruk daarom hoe belangrijk anderen zijn en hoe belangrijk het is dat zij zichzelf verder ontwikkelen, zodat zij zichzelf durven uit te spreken.

4. Kleine gebaren

Bij inspirerend leiderschap denken we vaak aan bekende speeches of grootse gebaren. Op de werkvloer hoeft dit echter helemaal niet zo te zijn. Het werkt beter om het hele jaar door je waardering voor je collega’s te laten zien door kleine, maar toch persoonlijke gebaren. Vraag bijvoorbeeld naar iemands zoon of dochter of knoop eens een gesprek aan over iemands favoriete sportclub.

Webinar en cursus

Wist je dat Learnit een gratis webinar Leidinggeven vanuit inspiratie in plaats van macht aanbiedt die perfect aansluit bij dit thema? In dit webinar wordt een beeld van inspirerend leiderschap geschetst, leer je wat het je kan opleveren en krijgt je daarnaast een paar praktische tips mee. Klik hier om je aan te melden voor het webinar. Daarnaast bieden een 3-daagse training Coachend leidinggeven aan, waarin je je eigen persoonlijke coachingsstijl leert ontwikkelen. Hier leer je gebruik te maken van vaardigheden als exploreren, reflecteren, feedback geven maar ook confronteren. Verbeter je eigen leiderschapsstijl en haal het beste in anderen naar boven! Klik hier voor meer informatie.

[link]

Inspirerend leiderschap

Omdat leidinggeven om mensen gaat, verandert het mee met de wereld om ons heen. Toen medewerkers enige jaren geleden steeds mondiger werden, hoorde daar een nieuwe manier van leidinggeven bij: het mensgerichte leidinggeven.

Inmiddels zijn we toe aan een volgende stap. In deze tijd vinden medewerkers het belangrijk om te werken op een manier die bij hen past. Zij brengen hun persoonlijkheid mee naar hun werk. Hun waarden en normen. Ze willen niet meer overtuigd worden om iets te doen, maar ze willen op een gewetensvolle manier werken voor leiders die op hun beurt ook gewetensvol, met compassie én logica te werk gaan. Ze willen geïnspireerd worden.

We merken het ook in trainingen. Deelnemers willen geen ‘rol’ meer spelen, in elke training komt het bijna wel aan de orde: ‘ik wil mezelf geen geweld aan doen’. Of ‘ik wil als leidinggevende authentiek en eerlijk zijn, niet een spel spelen’. Mensen willen een oprechte verbinding maken met hun medewerkers en met het werk dat ze doen.

Ze willen geloofwaardig en betrouwbaar zijn, omdat ze zich ervan bewust zijn, dat je met je team een lange termijn relatie aangaat. En als je dan niet geloofwaardig bent, val je ergens een keer door de mand.

Dat betekent niet, dat je als je vanuit inspiratie leidinggeeft nooit iets hoeft te doen wat je niet leuk vindt. Er zijn altijd werkzaamheden die je niet leuk of fijn vindt om te doen. Als leidinggevende, maar ook als medewerker. Als je inspirerend leidinggeeft ben je daar heel oprecht en eerlijk over, juist dan werkt inspirerend leidinggeven het beste. In die lastige momenten.

Inspirerend leidinggeven is niet gemakkelijk. Het betekent een hele omslag in je manier van werken, omdat inspirerend leidinggeven bij jezelf begint. Je kunt alleen maar anderen inspireren als je zelf geïnspireerd bent. Je gaat dus van buiten naar binnen. Inspireer eerst jezelf en daarna je omgeving!

[link]

Situationeel leidinggeven: hoe je maatwerk biedt voor al jouw collega's

Wat is de beste manier van leidinggeven? Hoe haal je het beste uit je werknemers? Dit zijn vragen waar velen die een leidinggevende rol vervullen een antwoord op willen hebben. Wanneer je op verkoopwebsite Bol.com op zoek gaat naar een boek over leiderschap, krijg je 39.336 resultaten. Niet zo gek dat veel mensen met deze overvloed aan informatie door de bomen het bos niet meer zien.

Aanpassen op de situatie

Learnit-trainer Sandra schepte in haar webinar over situationeel leidinggeven duidelijkheid over de verschillende leiderschapsstijlen en hoe je deze kunt toepassen. Wat is situationeel leidinggeven nu precies? ,,Situationeel leidinggeven is je leiderschapsstijl flexibel aanpassen op de situatie en behoeften van een ander”, zegt Sandra.

De vier leiderschapsstijlen

Tijdens het webinar legde Sandra aan de hand van het model van Blanchard de vier leiderschapsstijlen uit. Dit model gaat uit van taakvolwassenheid, wat betekent dat de werknemers over een bepaalde mate van zelfstandigheid beschikken.

De leiderschapsstijlen van het model van Blanchard zijn: instrueren, begeleiden, ondersteunen en delegeren. ,,Daarnaast kun je afhankelijk van de situatie taak- of relatiegericht handelen. Welke leiderschapsstijl gebruikt wordt, hangt af van de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende, die van de werknemer en de specifieke situatie’’, legt de trainer uit.

‘Elk mens is uniek’

Sandra benadrukt dat elk individu een eigen behandeling verdient. ,,Elk mens is uniek en door in een specifieke situatie op de juiste manier te handelen, haal je het beste in je werknemers naar boven en geef je vertrouwen dat ze het kunnen. Je wilt uiteindelijk dat ze zelfstandig kunnen werken aan waarvoor ze zijn aangenomen.”

Webinar

Sandra legde in haar webinar stap voor stap uit hoe je het beste uit je werknemers kan halen door middel van situationeel leidinggeven. Deze gratis interactieve sessie vond plaats op 27 augustus 2019. Kijk hem hier terug!

[link]

De onderstroom in teamcoaching: hoe krijg je daar grip op?

Als leidinggevende is het belangrijk om te weten wat er speelt in een team. Zo is het namelijk mogelijk om een goed functionerend team te hebben waarbij alle leden helemaal op elkaar zijn ingespeeld. Het is echter niet altijd even makkelijk om te achterhalen wat de teamleden nou echt bezighoudt.

Dit heeft te maken met het feit dat niet alles wordt uitgesproken in de groep, oftewel: er is sprake van een onder- en bovenstroom. Deze twee stromingen bepalen voor een groot deel hoe een team functioneert.

Wat zijn de onder- en bovenstroom?

In ieder team is er sprake van een onder- en bovenstroom. De bovenstroom is datgene wat voor iedereen zichtbaar is. De dingen die worden uitgesproken, doelen die worden gesteld en afspraken die met elkaar worden gemaakt.

Daaronder ligt nog een andere onzichtbare stroom. Dit zijn de zaken die juist niet worden besproken, maar die wel invloed hebben op de algemene sfeer in een team. Daarom is het belangrijk om grip te krijgen op deze stroom.

De theorie

Het concept van de onder- en bovenstroom is bedacht door de Amerikaanse psycholoog David McClelland. Hij presenteert deze twee stromingen als een ijsberg. Het topje van de ijsberg wordt gekenmerkt door datgene wat we doen: onze kennis en vaardigheden. De stroming onder water wordt gekenmerkt door dat wat we denken en willen: onze normen en waarden en onze gedragspatronen. De onderste stroom is veel abstracter, maar vormt volgens David McClelland uiteindelijk wel de basis voor de bovenstroom.

Het belang van de onderstroom

We hebben het niet altijd door, maar ieder team heeft te maken met onderliggende spanningen, verwachtingen en frustraties. Deze worden vaak niet gedeeld, maar hebben wel invloed op de manier waarop teamleden met elkaar omgaan. Uiteindelijk bepaalt deze stroming dus voor een groot deel hoe een team functioneert. Verlopen samenwerkingen niet soepel? Is de productiviteit van een team opvallend laag? Al deze problemen kunnen voor een groot deel verholpen worden door aandacht te besteden aan de onderliggende stroom.

Hoe kunnen deze stromingen beïnvloed worden?

Wanneer je bekend bent met de onder- en bovenstroom, heb je de eerste stap richting een hecht team al gezet. Vervolgens is het vooral belangrijk om de onderliggende gedragspatronen, normen en waarden naar boven te halen. Zodra deze onderwerpen daadwerkelijk besproken worden, kan het team op een andere manier rekening met elkaar houden.

Dit zorgt uiteindelijk voor een prettige sfeer waarbij iedereen moeiteloos op elkaar is ingespeeld. Wil je de onder- en bovenstroom dus beïnvloeden? Dan is het vooral belangrijk om met je team te praten.

Zo stroomlijn je jouw team

Als leidinggevende lijkt het misschien onmogelijk om zicht te krijgen op zowel de onder- als bovenstroom. Wat daarbij kan helpen is een Teamcoach van Learnit. Die is gespecialiseerd in het bespreekbaar maken van de onderstroom.

[link]

Groepsdynamiek positief beïnvloeden door coachend leidinggeven

Een goede leider weet medewerkers te motiveren om organisatiedoelen te bereiken. Inzicht in groepsdynamiek is hierbij van groot belang. De juiste dynamiek in een groep werkt motiverend, terwijl een negatieve groepsdynamiek het behalen van gezamenlijke doelen moeilijk, zo niet onmogelijk maakt.

Groepsdynamiek doorzien

Iedere groep heeft een eigen dynamiek: families, schoolklassen, groepen collega's. Groepsdynamiek betekent dat de individuele groepsleden op een bepaalde manier op elkaar én de leider van de groep reageren. De groepsleden ontwikkelen interactiepatronen die al dan niet productief zijn en er ontstaan ongeschreven regels waaraan de groepsleden zich moeten conformeren. Een goede groepsdynamiek is over het algemeen te herkennen aan een open en gezellige sfeer, goede samenwerking en een efficiënte uitvoering van taken. De groepsleden voelen zich veilig, waardoor zij hun mening durven te geven en conflicten op een vruchtbare manier oplossen. Er is iets mis met de groepsdynamiek als de groepsleden geen idee hebben waar anderen mee bezig zijn, over elkaar roddelen, voortdurend met elkaar in conflict raken of groepjes met een eigen agenda vormen. Ook is het mogelijk dat er enkele groepsleden zijn die een niet constructieve rol binnen de groep vervullen, zoals de clown die nooit iets serieus neemt of de criticus die de ideeën van andere groepsleden afkraakt. Deze groepsleden kunnen het functioneren van de groep als geheel ondermijnen.

Leiderschap en groepsdynamiek

Het is niet altijd eenvoudig om de dynamiek in een groep te doorzien. Groepsdynamiek hangt af van vele factoren, zoals de eigenschappen van de individuele groepsleden, externe omstandigheden en veranderingen in de groepssamenstelling. Ook leiderschap is van invloed. Een slechte groepsdynamiek is in sommige gevallen te wijten aan slecht leiderschap. Als een leidinggevende bijvoorbeeld een autoritaire stijl van leidinggeven heeft, raken medewerkers vaak gefrustreerd. Zij hebben het gevoel dat zij enkel bevelen moeten opvolgen, er niet naar hen wordt geluisterd en zij hun talenten niet kunnen benutten. Omdat emoties en gedrag in een groep aanstekelijk werken, kan de groep zich tegen de leidinggevende keren of niet meer de motivatie opbrengen om zich in te zetten. Een leidinggevende met een laissez faire mentaliteit kan daarentegen zo weinig sturing geven dat de groepsleden niet weten waar zij aan toe zijn. Dat werkt eveneens demotiverend. In zo'n geval zal vaak één van de groepsleden de leiding nemen, ook als hij of zij daar niet de capaciteiten voor heeft. Het is dan ook van groot belang dat een leidinggevende over zelfkennis beschikt en waar nodig zijn of haar stijl van leidinggeven aanpast.

Groepen juist aansturen

Bij de vorming van een nieuwe groep is er veel onzekerheid bij de groepsleden; over elkaar, over de te bereiken doelen en de uit te voeren taken. Een leidinggevende zal dan echt het voortouw moeten nemen. Als er meer duidelijkheid bij de groepsleden is over wat er van hen wordt verwacht dan zullen zij steeds meer initiatief nemen en zichzelf aansturen. De leidinggevende heeft dan een meer faciliterende rol: steun bieden, aanmoedigen en inspireren, het verschaffen van de juiste middelen en als mediator optreden bij conflicten. De belangrijkste taak van een leider is en blijft echter een brug slaan tussen de doelen van de individuele medewerkers, het team en de organisatie als geheel. Een manier om tot de juiste afstemming van verschillende doelen te komen, is coachend leidinggeven.

Coachend leidinggeven en groepsdynamiek

Het komt de groepsdynamiek ten goede als individuele groepsleden het gevoel hebben dat zij een waardevolle bijdrage leveren aan de groep en anderen hun bijdrage waarderen. Leidinggevenden moeten daarom weten wat de kwaliteiten van de verschillende groepsleden zijn en hoe zij deze zo goed mogelijk kunnen inzetten. Ook zijn werknemers bereid hard voor de doelen van de organisatie te werken als zij zichzelf hierdoor kunnen ontwikkelen. Daarom doet iedere leidinggevende er goed aan coachingsgesprekken met medewerkers te voeren: wat wil je in je werk (en leven) bereiken? Welke vaardigheden wil je verder ontwikkelen? Wat zijn je valkuilen? Hoe kan ik je bij je persoonlijke ontwikkeling ondersteunen? Als je weet wat de individuele teamleden willen bereiken dan begrijp je hun functioneren in de groep ook beter. Waarom zij meer affiniteit hebben met de ene collega dan met de andere, waarom zij opstandig worden bij veranderingen of als vredestichter optreden bij conflicten in de groep. Dit maakt het voor jou als leidinggevende eenvoudiger om de groepsdynamiek te beïnvloeden.

Training Coachend leidinggeven

Door coachend leiding te geven kun je méér uit je medewerkers halen. Niet alleen door boven een ander te staan, maar ook ernaast. Dát is coachen. Hoe je dat precies doet in de praktijk leer je in onze driedaagse training, waarbij je je persoonlijke coachingsstijl ontwikkelt.

[link]

Weerstand bij een reorganisatie: 5 tips voor het aansturen van verandering

Het woord 'reorganisatie' roept bij veel werknemers negatieve associaties op. Dat is niet altijd geheel onterecht. Een reorganisatie is vaak het gevolg van economische krimp, een fusie of overname. Ontslag, het samenvoegen van functies, overplaatsing naar een andere werklocatie en een toename van werkdruk kunnen het gevolg zijn. Soms is snelle groei van een onderneming echter een reden om te reorganiseren. Werknemers krijgen er dan vaak uitdagende taken en verantwoordelijkheden bij, mogen nieuwe collega's op de werkvloer verwelkomen en krijgen de kans om nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven. Werknemers ervaren dit over het algemeen als een positieve verandering.

De meeste mensen vinden veranderingen eng. Of een reorganisatie nu positieve of negatieve gevolgen heeft voor werknemers: het zal altijd met (enige) weerstand gepaard gaan. Weerstand is een normale psychologische reactie: je neemt afscheid van de oude situatie en dat gaat gepaard met gevoelens van angst, woede, verdriet of onzekerheid. Weerstand kan op verschillende manieren bij werknemers tot uiting komen: inactiviteit, een gebrek aan initiatief, uitstelgedrag, een onverschillige houding, emotionaliteit of openlijke vijandigheid. Hoe ga je als manager of leidinggevende hiermee om? We geven je vijf tips!

1. Begrijp waarom werknemers zich tegen verandering verzetten

Enkele avonturiers uitgezonderd, hechten de meeste mensen veel waarde aan routine, veiligheid en comfort. Een reorganisatie brengt juist veel onzekerheid met zich mee. Medewerkers zijn bang om hun baan kwijt te raken, de verandering niet aan te kunnen en een burn-out te krijgen, hun huidige positie in de organisatie te verliezen of vrezen dat de relaties met collega’s onder druk komen te staan als er mensen uit moeten. Ook faalangst is een oorzaak van weerstand. Sommige werknemers vinden het heerlijk om aan een nieuwe uitdaging te beginnen, andere medewerkers zijn echter bang om door de mand te vallen.

2. Blijf communiceren

Goed geïnformeerd zijn, geeft mensen een gevoel van controle. Daarom zijn werknemers die met een reorganisatie te maken krijgen blij met ieder brokje informatie. Geef deze informatie dan ook, zelfs als je denkt dat het slechts een onbelangrijk detail is. Doe je dit niet, dan bestaat het gevaar dat medewerkers gaan speculeren. Er ontstaan wilde verhalen die voor nog meer onrust zorgen.

3. Bied emotionele en praktische ondersteuning

Communiceren is niet alleen het doen van mededelingen, maar ook naar anderen luisteren. Werknemers hebben bij een reorganisatie vaak het gevoel dat het management niet geïnteresseerd is in hun zorgen. Daarom is het goed om met iedere medewerker in gesprek te gaan over wat de organisatie voor hem of haar betekent. Behalve dat werknemers zo de kans krijgen om hun emoties te uiten, leveren deze gesprekken nuttige informatie op om de reorganisatie in goede banen te leiden. Stel medewerkers bij dreigend ontslag gerust en verzeker dat alles goed zal worden geregeld. Help hen bij het vinden van een nieuwe baan. Als werknemers een nieuwe functie in de organisatie gaan vervullen, bereidt hen daar dan stap voor stap op voor door bijvoorbeeld het volgen van een cursus of coaching.

4. Sta open voor feedback

Het is jammer als het management weerstand van medewerkers afdoet als een obstakel om organisatiedoelen te bereiken. Weerstand en kritiek kunnen juist tot nieuwe inzichten en creatieve oplossingen leiden. Vergeet niet dat werknemers specialisten zijn. Zij kunnen knelpunten identificeren en oplossingen aanreiken waar het management niet aan denkt.

5. Merk veranderingsbereidheid op

Een te grote focus op weerstand kan tot impasses leiden. Richt daarom de blik op de veranderingsbereidheid van werknemers. Sommige medewerkers hebben geen moeite met veranderingen en zullen actief bijdragen aan het veranderingsproces. Deze 'kampioenen in veranderin' vervullen een belangrijke voorbeeldfunctie. Inventariseer ook bij medewerkers die veel weerstand tonen welke talenten zij in huis hebben om positief bij te dragen aan de reorganisatie. Wijs hen op hun potentieel: dat zal motiverend werken!

Training Weerstand bij reorganisatie: aansturen van verandering

In onze tweedaagse training Weerstand bij reorganisatie: aansturen van verandering ga je samen met een ervaren trainer aan de slag om met weerstand bij een reorganisatie om te gaan. Na het volgen van deze training zal het je lukken om je medewerkers gemotiveerd te houden. Je werkt samen aan een nieuw begin voor het bedrijf, waarbij de nieuwe plannen voor nieuwe successen staan. Meer weten?

[link]

Het opstellen van een verbeter- en ontwikkelplan

De voorbereiding en het gesprek

Om een constructief gesprek met medewerkers over hun ontwikkeling en verbetering te kunnen voeren, is het van belang dat de leidinggevende de medewerker actief betrekt bij het gesprek. Voorafgaand kunnen zowel de leidinggevende als de medewerker zich voorbereiden door de onderstaande vragen te beantwoorden:

  • Hoe vind je dat het op dit moment gaat?
  • Wat gaat goed? Waar ben je tevreden over? Over welke competenties ben je tevreden?
  • Wat kan beter? Waar loop je tegenaan? Welke competenties moet je (verder) ontwikkelen?
  • Wat wil je bereiken? Welke doelen heb je voor jezelf gesteld?
  • Welke stappen moet je zetten? Wie of wat heb je daarvoor nodig?

Zorg dat ruim twee weken voorafgaand aan het gesprek bovenstaande vragen naar de medewerker toegestuurd zijn, inclusief toelichting en doel. De medewerker stuurt de vragen voorafgaand aan het gesprek retour naar de leidinggevende of kan deze meenemen naar het gesprek. Door voorafgaand duidelijk te zijn hierover richting de medewerker, weet de medewerker wat er van hem wordt verwacht. Door de medewerker ook uit te dagen en uit te nodigen mee te denken, wordt het eigenaarschap van de medewerker vergroot. Hiermee wordt voorkomen dat de leidinggevende alles bedenkt of met oplossingen moet komen. Het stellen van open vragen en stiltes laten vallen bevordert het denkproces van de medewerker.

Uitwerking van het verbeter- of ontwikkelplan

Laat het verbeter- of ontwikkelplan zelf opstellen door de medewerker. Op die manier wordt het ook het eigen plan van de medewerker, in plaats van dat het door de leidinggevende wordt opgelegd. Een verbeter- of ontwikkelplan kan er als volgt uitzien:

  • Wat zijn de ontwikkel- of verbeterdoelen voor de korte termijn (0-1 jaar)?
  • Wat zijn de ontwikkel- of verbeterdoelen voor de middellange termijn (1-3 jaar)?
  • Wat is de prioritering van deze doelen?

Per doel, de volgende vragen beantwoorden:

  • Welke actie of acties moet ik ondernemen?
  • Welke actie(s) is/zijn vereist om dit doel te bereiken?
  • Hoe ziet het tijdspad voor dit doel er uit? (Inclusief tweewekelijkse afstemming met leidinggevende)
  • Welke uitdagingen of problemen verwacht je?
  • Wat is het resultaat als deze actie is afgerond?

Laat het gespreksverslag niet in de la liggen en maak afspraken in het verbeter- of ontwikkelplan zo concreet mogelijk, bijvoorbeeld door SMART-doelen op te stellen.

Learnit Training biedt voor zowel organisaties, leidinggevenden als medewerkers trainingen aan op het gebied van communicatie, management als persoonlijke ontwikkeling. Neem contact op met één van onze trainingsadviseurs voor advies of een vrijblijvende offerte.

[link]

Voordelen van verbeter- en ontwikkelplannen

Aandacht besteden aan de ontwikkeling van medewerkers, kent tientallen voordelen voor zowel de medewerker, de leidinggevende als de organisatie. Een top 3 van deze voordelen vind je hieronder toegelicht:

De voordelen voor de organisatie

Kleiner verzuim en verloop

Medewerkers die begeleid worden in hun werk en aandacht krijgen van hun leidinggevende en vanuit de organisatie, zijn meer tevreden over hun werk. Dit komt doordat zij voelen dat ze er toe doen. Dit kenmerkt zich doordat er minder geklaagd wordt, het verzuim minder is en het verloop ook kleiner is. Medewerkers die tevreden zijn over hun werkplek blijven bij de organisatie en willen liever doorgroeien in plaats van naar een andere organisatie over te stappen. Doorgroeien binnen de eigen organisatie drukt daarmee werving- en selectiekosten.

Medewerkers hebben aansluiting met organisatiedoelstellingen

Op de hoogte zijn van het ontwikkelniveau en de ontwikkelmogelijkheden van jouw mensen zorgt ervoor dat jij met jouw team of afdeling beter aan kunt sluiten op organisatiedoelstellingen of in ieder geval weet wat nodig is om hierop aan te sluiten. Organisatiedoelstellingen zijn te vertalen naar afdelings- of teamdoelen; vervolgens zijn deze te vertalen naar individuele doelen van medewerkers. Door deze verschillende doelen scherp te hebben, kun je ze beter op elkaar aan laten sluiten. Hiermee zorg je dat jouw medewerkers de juiste dingen doen om de juiste redenen.

Onderscheidend vermogen als organisatie / Aantrekkelijke werkgever / Bijblijven

Organisaties die aandacht geven aan de ontwikkeling van hun mensen, zijn aantrekkelijkere werkgevers. Medewerkers zien deze organisaties als organisaties die om hun mensen geven. Zoals eerder genoemd is tijd en aandacht cruciaal voor medewerkers. Aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers zorgt ervoor dat je jezelf als organisatie onderscheidt en bijblijft.

De voordelen voor de leidinggevende

Meer binding, minder verrassingen

Door als leidinggevende aandacht te geven aan medewerkers wordt de vertrouwensband vergroot. Leidinggevenden die in goed contact staan met hun medewerkers hebben sneller door wanneer er iets aan de hand is of wanneer een werknemer onderpresteert. Continu met elkaar in gesprek blijven voorkomt verrassingen. Wanneer deze zich toch voordoen, is de leidinggevende er op tijd bij om bij te sturen waar nodig. Tevens zorgt meer aandacht voor uw medewerkers voor een hogere motivatie.

Tijdswinst

Op tijd inzien wanneer er bijgestuurd moet worden wordt bereikt door in contact te blijven met je medewerkers of door via anderen hier zicht op te hebben. Wanneer het minder goed gaat kan dit al vroeg gesignaleerd worden, zodat je bijtijds een verbeterplan kunt opstellen, in plaats van achter de feiten aan te lopen. Het op tijd in kaart brengen van wat er moet gebeuren of wat er gaande is, zorgt dat er sneller ingegrepen kan worden. Dit levert tijd en moeite op de lange termijn op.

Breder inzetbare medewerkers

Het ontwikkelen van medewerkers en zicht hebben op wat zij kunnen, geeft mogelijkheden voor het team of de afdeling. De talenten en ambities van jouw medewerkers zijn hierbij van cruciaal belang. Je weet dan immers wie waar goed in is en waar diegene heen wil. Ook door jouw medewerkers met elkaar mee te laten lopen zorg je ervoor dat zij breder inzetbaar worden. Dit versterkt de waarde van jouw medewerkers weer. Door in contact te zijn met je medewerkers krijg je ook eerder zich op onbenutte talenten.

De voordelen voor de medewerker

Moment van aandacht

Doordat de druk in veel bedrijven wordt opgevoerd, schiet de aandacht voor personeel er vaak in. Dat is echter juist waar medewerkers veel behoefte aan hebben in die tijden; dat er naar hen geluisterd wordt en dat zij het gevoel krijgen er toe te doen. In gesprek gaan met medewerkers is een vorm van aandacht geven. Het versterkt de binding tussen medewerker, leidinggevende en organisatie, wat weer kan bijdragen aan een grotere medewerkerstevredenheid.

(Doorgroei)mogelijkheden naar een andere functie

Door het bespreekbaar maken van de mogelijkheden die er zijn binnen de organisatie en deze af te stemmen op de ambities of wensen van de medewerker, kunnen er kansen gecreëerd worden voor beide partijen. Door continu met elkaar in gesprek te blijven hierover kan hier goed op gestuurd worden. Een aanpassing of verzwaring van werkzaamheden, of het meelopen met een collega, is vaak een eerste stap die nodig is om naar een andere functie door te groeien. Daarmee worden de talenten van de medewerker optimaal benut en wordt ook voorkomen dat deze vastroest.

Gevarieerder werk of juist meer gespecialiseerd werk

Het ontwikkelen van vaardigheden in de breedte of juist het specialiseren in de diepte, hangt af van de mogelijkheden en de behoeften van de organisatie, medewerker en leidinggevende. Ontwikkelen is niet enkel promotie, een opleiding of salarisverhoging; het heeft met name met het ontwikkelen van talenten te maken. Op die manier krijgen medewerkers de kans hun talenten te ontwikkelen en beter te worden in hun vak.

Learnit Training biedt voor zowel organisaties, leidinggevenden als medewerkers trainingen aan op het gebied van communicatie, management als persoonlijke ontwikkeling. Neem contact op met één van onze trainingsadviseurs voor advies of een vrijblijvende offerte.

[link]

Het verbeter- en ontwikkelplan

Werknemers voelen zich vaak het meest gewaardeerd als de leidinggevende naar hen luistert. Aandacht hebben voor (jouw) medewerkers is daarom van groot belang. De Performance Management Cycle biedt handvatten om gedurende het hele jaar personeel te ontwikkelen en te begeleiden. Een verbeterplan wordt opgesteld wanneer er aanleiding is om verbetering in de werkzaamheden aan te brengen. Een ontwikkelplan gaat over groei en ontwikkeling, ook wanneer er geen directe aanleiding is om te verbeteren. Beide plannen kunnen voortkomen uit eenzelfde gesprek. Afhankelijk van de inhoud en het doel van het gesprek, wordt het een ontwikkel- of een verbetergesprek.

Het doel van een ontwikkelgesprek is dat medewerkers kunnen groeien en ontwikkelen, met als uitgangspunt dat er met plezier en enthousiasme wordt gewerkt om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Een ontwikkelgesprek vormt de basis voor een open werkklimaat tussen medewerker en leidinggevende.

In een ontwikkelgesprek staat centraal:

  • de verbetering, verdieping of verbreding van de uitoefening van de huidige functie;
  • de ambities en talenten van de medewerker: wat zijn de ambities en talenten en hoe zet de medewerker deze zo optimaal mogelijk in?

Een ontwikkelgesprek vindt plaats aan het begin van het jaar. Er wordt samen met de medewerker vastgesteld welke ambities - en daaraan gekoppeld welke doelen - de medewerker heeft en wat er moet gebeuren om deze doelen te behalen. Dit kunnen zowel korte- als langetermijndoelen zijn. Tijdens het functioneringsgesprek halverwege het jaar kan worden gekeken in hoeverre de medewerker op de goede weg is en wat er verder nog kan worden ondernomen om ontwikkeling te stimuleren. Ook wordt gekeken hoe iemand functioneert in zijn huidige werkzaamheden. Kenmerkend in dit gesprek is dat het tweerichtingsverkeer is. De leidinggevende is minder aan het woord dan de medewerker.

Aan het eind van het jaar zal er een beoordeling plaatsvinden over het functioneren en de reeds behaalde doelen. Mocht iemand stagneren of onvoldoende resultaten hebben behaald dan kan er een verbeterplan worden opgesteld. In een verbeterplan worden doelen vastgesteld en concreet gemaakt waaraan de medewerker moet werken om weer een positieve beoordeling te krijgen. Er wordt strak toegezien op het behalen van deze doelen door minimaal één keer in de twee weken om de tafel te gaan en de vorderingen te bespreken. Er wordt van de medewerker verwacht dat hij zelf initiatief neemt en laat zien bezig te zijn met zijn ontwikkeling en dus verbeteringen. Het doel van een verbetergesprek is dat de medewerker tijdens zijn volgende functioneringsgesprek weer goed functioneert en zijn ontwikkeling vooruit gaat.

Waar moet een verbeter- of ontwikkelgesprek aan voldoen?

Er zijn verschillende formulieren die gebruikt kunnen worden voor zowel het ontwikkel- als verbetergesprek. In onze trainigen gaan we hier dieper op in en kijken we welke vragen het best passend zijn voor jouw organisatie. Belangrijk is dat de medewerker zelf geactiveerd wordt om mee te denken over zijn eigen ontwikkeling en verbetering. Dit kun je als leidinggevende stimuleren door open vragen te stellen, stiltes te laten vallen en de input te stimuleren door actief te luisteren.

Vraagtechnieken

Om alvast een beeld te geven volgen hier enkele interessante vragen die je kunt gebruiken in een ontwikkelgesprek:

Huidige situatie

  • Is de medewerker op dit moment tevreden met zijn huidige functie?
  • Past de functie bij zijn kennis, ervaring, talenten en ambities?
  • Wenst de medewerker op dit moment een aanpassing van taken binnen zijn huidige functie? (Denk bijvoorbeeld een verbreding van taken, verdieping van taken (specialisatie), een coördinerende rol, bepaalde taken niet meer uitoefenen etc.)
  • Welke verbeteringen zien de medewerker en de leidinggevende in de huidige werkzaamheden? (Denk bijvoorbeeld nieuwe taken, efficiënter werken, nieuwe kennis opdoen en deze in de praktijk brengen, kennis delen met collega’s etc.)
  • Wat is er nodig om bovenstaande punten te realiseren en wat spreken medewerker en leidinggevende hierover af?

Ambities

  • Wil de medewerker binnen twee jaar wijzigen van functie? (Denk hierbij aan promotie, horizontale doorgroei of een functie met minder verantwoordelijkheden etc.)
  • Welke ambities heeft de medewerker op langere termijn?
  • Wat is er nodig om de genoemde ambities van de medewerker binnen de termijn van twee jaar te bereiken en wat kan daarover worden afgesproken tussen medewerker en leidinggevende?
  • Is het voor de medewerker en leidinggevende duidelijk welke loopbaanmogelijkheden er zijn binnen het bedrijf?

Talenten

  • Welke talenten heeft de medewerker, datgene waarin hij opvalt en goed kan?
  • Zijn er talenten die de medewerker heeft en die (nog) niet of onvoldoende worden ingezet in het werk?

Ben je leidinggevende en zou je graag ondersteund willen worden in het voeren van de verschillende gesprekken uit de gesprekscyclus? Of ben je medewerker en wilt u graag aan de slag met uw ontwikkelpunten? Neem contact op met één van onze trainingsadviseurs voor advies of een vrijblijvende offerte.

Learnit Training biedt voor zowel organisaties, leidinggevenden als medewerkers trainingen aan op het gebied van communicatie, management als persoonlijke ontwikkeling. Neem contact op met één van onze trainingsadviseurs voor advies of een vrijblijvende offerte. [link]

5 tips voor het sturen op ontwikkeling

Functioneringsgesprekken op een inspirerende én resultaatgerichte manier aanpakken? Gebruik dit gesprek als motiverend sturingsinstrument. Wij hebben 5 tips voor he op een rijtje gezet:

1. Zet een 360 graden feedback tool in

De 360 graden feedback tool is een instrument om het functioneren van een medewerker op individueel niveau te analyseren, waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere beoordelaars. Door verschillende waarnemingen te bundelen, wordt een compleet beeld gecreëerd van de beoordeelde medewerker en kunnen competenties worden gemeten. In veel gevallen worden collega's van gelijk niveau gevraagd, maar ook (andere) leidinggevenden en zelfs klanten kunnen gevraagd worden naar hun mening. Het doel van de 360 graden feedback tool is een zo breed mogelijk beeld te schetsen van huidig gedrag in een werksituatie. Op die manier krijgen zowel de medewerker als de leidinggevende hier meer inzicht in, waar ze naar kunnen handelen. Lees hier meer over 360 graden feedback.

2. Maak gebruik van kernkwadranten

Een kernkwadrant gaat uit van positieve eigenschappen die de medewerker al vanaf jongs af aan heeft en zo eigen zijn dat ze de "kern" van de medewerker vormen. Teveel van een dergelijke eigenschap is teveel van het goede en vormt een valkuil: de medewerker kan doorschieten en anderen kunnen zich aan de medewerker ergeren. Omdat de medewerker zo vertrouwd is met de kwaliteit is de valkuil vaak een blinde vlek. De medewerker kan aan zijn of haar valkuilen werken door op zoek te gaan naar iets dat daar positief tegenover staat: een eigenschap die de valkuil kan compenseren, ofwel: een uitdaging. Teveel van de uitdaging (dus teveel van het goede) is weer negatief: een allergie. Lees hier meer over kernkwadranten en hoe dit gebruikt kan worden. Het gebruik maken van het kernkwadrant heeft als doel inzicht creëren in eigen effectief en ineffectief gedrag, al dan niet in samenwerking met anderen. Laat de medewerker nadenken over zijn of haar kernkwadranten, met onderstaand model als uitgangspunt (bron: Daniel Ofman):

3. Zorg voor omstandigheden die motiverend werken voor de medewerker

Wanneer medewerkers goed werk afleveren, trekken leidinggevenden meestal de conclusie dat het wel goed zit met de motivatie. Meestal hebben motivatiepatronen echter betrekking op zaken die verder gaan dan de functie of bepaalde taken. Mensen raken gemotiveerd door zaken als waarde van het werk, deskundigheid, creativiteit, verbondenheid met de groep, autonomie, zekerheid, status, persoonlijke ontwikkeling en materiële beloningen. Voldoening halen uit het werk is erg belangrijk: je kunt als leidinggevende de medewerker niet motiveren, alleen de medewerker zelf kan aangeven waardoor hij of zij gemotiveerd raakt. Je kunt echter wel zorgen voor omstandigheden die motiverend werken. Het stellen van vragen aan de medewerker is hierbij cruciaal. Je kunt samen met de medewerker zoeken naar een nieuw evenwicht tussen de verwachtingen van de medewerker en datgene dat jouw organisatie kan bieden. Dit kan besproken worden tijdens een functioneringsgesprek, waarna er nieuwe afspraken worden gemaakt.

4. Betrek de medewerker actief bij het proces

Tijdens het functioneringsgesprek is het belangrijk dat de medewerker centraal staat: laat de medewerker bijvoorbeeld zelf het gesprek voorbereiden, waarbij de leidinggevende ondersteunt door een lijst met onderwerpen aan te dragen. De leidinggevende kan enkele onderwerpen verplicht stellen en enkele onderwerpen zelf laten kiezen door de medewerker. De medewerker stuurt voorafgaand aan het gesprek de voorbereiding naar de leidinggevende, zodat de leidinggevende zich ook op het gesprek kan voorbereiden. Laat de medewerker na het gesprek zelf een verslag schrijven. Door op deze manier het functioneringsgesprek in te steken, wordt de verantwoordelijkheid en eigenaarschap van de medewerker vergroot. De medewerker is ook zelf verantwoordelijk voor zijn of haar ontwikkelproces, wat weer kan zorgen voor een verhoogde motivatie (zie tip 3).

5. Laat het gespreksverslag niet in de la verdwijnen: "BE SMART"

Een functioneringsgesprek heeft pas zin als het leidt tot concrete acties en meetbare resultaten. Voornemens die goed geformuleerd zijn, zijn gemakkelijker waar te maken. Door op deze manier doelen en de te behalen resultaten te concretiseren, is er meer duidelijkheid. De "BE SMART"-methode kan hierbij helpen:

  • B = Bezield "Geloof in wat je doet, en doe waar je in gelooft"
  • E = Energie Zet er energie op. Het gaat niet vanzelf
  • S = Specifiek Maak de voornemens specifiek. Wat, waar, wanneer, hoeveel, met wie? In welke situaties wel, in welke niet?
  • M = Meetbaar Omschrijf voornemens dusdanig dat vooruitgang en het eindresultaat gemeten kunnen worden
  • A = Acceptabel voor de medewerker en voor anderen Houd rekening met wat mogelijk is voor de medewerker en anderen
  • R = Realistisch en relevant Ken de mogelijkheden en beperkingen van de medewerker en maak een goede inschatting van de werkelijkheid. Weet wat voor de medewerker (en zijn of haar omgeving) het is belang is als dit voornemen gerealiseerd wordt
  • T = Traceerbaar Is het in de tijd te volgen? Is het duidelijk wanneer het "af" is?

Trainingen op het gebied van personeel en organisatie

Learnit Training biedt voor zowel organisaties, leidinggevenden als medewerkers trainingen aan op het gebied van personeel en organisatie. [link]

Het verschil tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren

Het functioneringsgesprek wordt in de praktijk regelmatig verward met het beoordelingsgesprek. Bij beide gesprekken gaat het om het beoordelen en functioneren van de medewerker. Het verschil zit in de invulling en benadering van de gesprekken:

Beoordelingsgesprekken

  • Eenrichtingsverkeer: de leidinggevende geeft een analyse over het functioneren van de medewerker
  • Karakter: beoordelend
  • Rol leidinggevende: beoordelaar
  • Gericht op: prestaties van de medewerker waarvan de uitslag vast staat
  • Doel: beslissingen nemen aan de hand van meetbare resultaten
  • Kernvraag: welke resultaten zijn gerealiseerd?
  • Tijdpad: het verleden
  • Methode: beoordelingsformulier
  • Frequentie: incidenteel
  • Relatie: hiërarchisch
  • Onderwerp: de medewerker
  • Spreektijdverdeling: de leidinggevende komt het meest aan het woord
  • Resultaat: kan gekoppeld worden aan promotie en/of het bespreken van salarisverhoging, kan aanleiding geven tot een wijziging van taken of functies (eventueel ontslag)

Functioneringsgesprekken

  • Tweerichtingsverkeer: beide partijen kunnen punten inbrengen
  • Karakter: probleemoplossend en begeleidend
  • Rol leidinggevende: coach, facilitator
  • Gericht op: de ontwikkeling van de medewerker door doelen van de medewerker en de organisatie af te stemmen
  • Doel: inhoudelijk het gesprek aangaan
  • Kernvragen: waar moet bijsturing in plaatsvinden? Welke mogelijkheden heeft de medewerker/de organisatie nog meer in zich?
  • Tijdpad: de toekomst
  • Methode: motiverend gesprek
  • Frequentie: periodiek
  • Relatie: gelijkwaardig: er moet geen grote machtsafstand staan tussen de medewerker en de (direct) leidinggevende
  • Onderwerp: de medewerker én de leidinggevende
  • Spreektijdverdeling: de medewerker komt het meest aan het woord
  • Resultaat: kan leiden tot bijsturing, opleidingen of trainingen in het kader van verdere ontwikkeling en andere verantwoordelijkheden.


  • In onze training Functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren leer je op professionele wijze functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren. Je krijgt inzicht in het nut van de verschillende gespreksvormen en je leert wanneer je deze inzet. We trainen je uitgebreid in verschillende gesprekstechnieken, waardoor de gesprekken soepel en vooral ook vruchtbaar verlopen. Negatieve beoordelingen en lastige (emotionele) situaties komen daarbij ook aan bod. Na afloop van de training weet je hoe je zich goed voorbereidt en welke stappen je dient te zetten om ervoor te zorgen dat de gesprekken doeltreffend en motiverend werken.

    [link]

    Ondersteuning van Learnit Training

    Het optimaal benutten van de mogelijkheden van jouw medewerkers of jezelf leidt tot betere prestaties in jouw organisatie. Learnit Training ondersteunt het in goede banen leiden van persoonlijke en professionele ontwikkeling. We zijn specialist op het gebied van communicatie- en gesprekstechnieken en helpen je de juiste nuance aanbrengen in de gesprekken die je voert. Of je nu leidinggevende of medewerker bent. De leer- en ontwikkelbehoefte van jezelf en jouw organisatie is hierbij ons begin- en eindpunt.

    Het vertalen van organisatiedoelen via afdelingsdoelen naar individuele resultaten, zijn stappen die nodig zijn om resultaatgerichte afspraken per medewerker te maken. Deze doelen zo concreet mogelijk voor ogen krijgen, is vaak lastig. Door onze ruime ervaring binnen uiteenlopende organisaties, weten we waar organisaties tegenaan lopen. Juist het helder voor ogen krijgen van de verschillende doelen en de daaraan gekoppelde resultaten is wat iemand van buiten goed kan. Wat nodig is om organisatiedoelen te behalen, is een vraag die wij vertalen naar een concreet niveau, voor alle lagen binnen een organisatie. Om dit zo concreet mogelijk te krijgen, worden ook gewenst gedrag en competenties in kaart gebracht.

    Om een compleet beeld te krijgen van de leerdoelen en verwachtingen, wordt voorafgaand aan de training door de trainer een intake afgenomen met de contactpersoon van de training en (enkele) deelnemers. Tijdens de training wordt er gewerkt met praktijkvoorbeelden, vragenlijsten, korte theoretische stukken en discussies, zodat de deelnemers op gevarieerde manieren kennis en inzicht krijgen. Na afloop van de training ontvangen de deelnemers een certificaat en wordt de training schriftelijk geëvalueerd. Indien er behoefte is aan extra ondersteuning of het opdoen en meer kennis, is verdieping mogelijk middels een refresh, individuele training of persoonlijke / team-coaching.

    Interesse? Neem contact op met één van onze trainingsadviseurs voor advies of om een vrijblijvende offerte op maat aan te vragen.

    [link]

    Voordelen van een efficiënte gesprekscyclus

    Door systematisch aan de slag te gaan met de gesprekken uit de PMC bespaart dit tijd. De structuur van de gesprekken leveren bovendien meer efficiëntie op, waardoor dit ook tijd oplevert. De voordelen van de PMC zijn niet alleen voor de organisatie, maar ook voor het team en medewerkers zelf.

    Voordelen voor de organisatie:

    • Als men weet wat haalbaar is, dan zijn de verwachtingen duidelijk en weet men waar men elkaar op kan aanspreken
    • Als de directie meetbare doelen haalt en de medewerkers zich blijven ontwikkelen, dan blijft de organisatie voorlopen en is het klaar voor de toekomst

    Voordelen voor het team:

    • Goede resultaten en persoonlijke ontwikkeling is zichtbaar en meetbaar
    • De leidinggevende van het team kan managen, controleren en coachen
    • Een leidinggevende die zijn doelen behaalt weet dat hij of zij het team goed aanstuurt

    Voordelen voor de medewerker:

    • De medewerker kan zichzelf tussentijds controleren en bijsturen
    • De medewerker weet wat de eigen competenties zijn en de resultaten die behaald moeten worden, waardoor de motivatie om verder te ontwikkelen en nieuwe resultaten te halen vergroot wordt
    • Niemand kan zonder aandacht, iedereen heeft het nodig. Middels de PMC krijgt iedereen aandacht, het hele jaar door.
    [link]

    Cyclisch leidinggeven: richting geven aan gedrag om resultaten te behalen

    Het nieuwe werken zorgt ervoor dat er een nieuwe manier gevonden moet worden om met taken en verantwoordelijkheden om te gaan. Medewerkers krijgen (steeds) meer vrijheid om het werk op de eigen manier in te richten, maar ook meer verantwoordelijkheid voor de eigen resultaten en ontwikkeling. Sturen op resultaten wordt hierdoor steeds belangrijker. De Performance Management Cycle (PMC) is een cyclus die hierbij helpt en richting geeft aan gedrag dat nodig is om die resultaten te bereiken.

    Cyclisch leidinggeven kenmerkt zich door drie gesprekken gedurende het jaar. Het richt zich op het werken met doelstellingen en te behalen resultaten. De drie gesprekken waar het om gaat zijn het planningsgesprek, het voortgangsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) en het beoordelingsgesprek:

    • Planningsgesprek: In het planningsgesprek worden er afspraken gemaakt tussen medewerker en leidinggevende over resultaten en ontwikkeling. Dit gesprek gaat over de komende periode.
    • Voortgangsgesprek: In het voortgangsgesprek wordt gekeken naar de tot nu toe behaalde resultaten, in lijn met de gemaakte afspraken. Ook richt dit gesprek zich op de verdere ontwikkeling van de medewerker in de toekomst.
    • Beoordelingsgesprek: In het beoordelingsgesprek wordt uiteindelijk beoordeeld of de gemaakte afspraken zijn behaald op resultaat en ontwikkeling. Op basis van deze beloning volgt al dan niet een beloning.

    De drie gesprekken uit de gesprekscyclus sluiten op elkaar aan. Door op een objectieve, respectvolle manier de goede en verbeterpunten van de afgelopen periode te evalueren, optimaliseert het verloop van deze gesprekken. Naast deze gesprekken vinden er tussendoor ook feedbackgesprekken plaats. Tijdens het voortgangs- of beoordelingsgesprek mogen er geen nieuwe feiten op tafel komen. Deze feiten zijn namelijk al eerder opgevallen en worden besproken in een feedbackgesprek. Het doel hiervan is vinger aan de pols houden en bijsturen waar nodig.

    Door het hele jaar door op de ontwikkeling van medewerkers te richten, levert dit voordelen en resultaten op voor zowel de organisatie, het team als de medewerkers zelf.

    Trainingen Management

    Als leidinggevende heb je het doel om resultaten te behalen. Dit doe je niet alleen, maar samen met je medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat je mensen gemotiveerd aan de slag gaan en daadkrachtig handelen om organisatiedoelen te bereiken? Leidinggeven is niet altijd gemakkelijk, maar is zeker goed te trainen. Daarom werken we in onze managementtrainingen aan verschillende vaardigheden, zodat je stevig in je rol staat als leidinggevende.

    [link]

    2015: het jaar van de Performance Management Cycle (PMC)

    Het is je waarschijnlijk niet ontgaan: 2015 is een jaar waarin er door wetswijzigingen veel verandert voor zowel werkgever als werknemer. Om ervoor te zorgen dat beide partijen hierdoor niet uit elkaar komen te staan, maar juist nader tot elkaar komen, is een goed doordachte gesprekscyclus van groot belang. Daarom staat de Performance Management Cycle (PMC) dit jaar centraal bij de Communicatie- en Managementafdeling van Learnit Training. Zowel werkgever als werknemer hebben baat bij een consistente manier van aansturen op resultaten en ontwikkeling. We merken dat er steeds meer behoefte is aan een inzichtelijke manier om dit te doen en Learnit Training ondersteunt jou hier graag in.

    De PMC is een veelgeprezen manier om meer consistentie in beleid, begeleiding en de ontwikkeling van jezelf of jouw medewerkers aan te brengen, zodat zowel werkgever als werknemer gedurende het jaar consequent kunnen sturen op resultaten. De gesprekken tussen werkgever en werknemer zijn het hele jaar door aan elkaar verbonden en beperken zich niet langer tot twee keer per jaar. Naast functionerings- en beoordelingsgesprekken besteedt de PMC ook aandacht aan voortgangs-, ontwikkel- en planningsgesprekken. In 2015 ontvang je daarom nieuwsbrieven, tips, advies, (gratis) webinars en inspiratie van ons over (onder andere) de volgende onderwerpen:

    • De PMC uitgelegd (februari)
    • Voortgangsgesprekken voeren (april)
    • Ontwikkelgesprekken voeren en verbeterplannen ontwikkelen (juni)
    • Sollicitatie- en wervingsgesprekken voeren (september)
    • Beoordelingsgesprekken voeren (oktober)
    • Planningsgesprekken voeren (december)

    Weet je al waar jou(w team) zich dit jaar verder in wil ontwikkelen? Voer één van de volgende acties uit om aan te geven welke vragen je hebt of waar je graag meer informatie of advies over wilt ontvangen. Onze trainers, adviseurs en planners denken graag met je mee.

    [link]

    Leiderschapstraject voor organisatie uit de scheepvaartindustrie

    Een organisatie uit de scheepvaartindustrie is bezig met een professionaliseringsslag. Het uitgangspunt is het in gang brengen van een meer relatiegerichte organisatiecultuur, waarbij de resultaten en taakinhoudelijke doelstelling voorop staan.

    Situatieomschrijving

    De organisatie is in beweging met als doelstelling de gesloten organisatie naar een meer open communicerende organisatiecultuur te verschuiven. Kenmerkend voor een open cultuur is onder andere coachend leidinggeven en het geven van heldere feedback. Om een dergelijke verandering door te laten dringen tot alle lagen van de organisatie, is het van belang dat het directieteam en managementteam het juiste voorbeeldgedrag tonen Voorbeeld doet volgen. Dit vraagt ook van henzelf een grote verandering.

    Het spreekt voor zich dat verandering niet vanzelf ontstaat bij medewerkers die al jarenlang aan de organisatie verbonden zijn. Duidelijke communicatie hierover en erkenning voor weerstand bij verandering is belangrijk om deze koersverandering een succes te laten zijn. Omdat er ook nog oud zeer kan zitten bij deze medewerkers, is het van belang dat de directieleden zorgvuldig aandacht besteden aan de relationele kant van het leidinggeven.

    Het traject

    In dit leiderschapstraject wordt vooral ingegaan op de "zachte kant" van veranderen, zoals motivatie, competenties, cultuur en vaardigheden. Deze keuze is gemaakt, omdat menselijk gedrag uiteindelijk de kern is van een veranderingsproces. Resultaten worden immers behaald door mensen, en het menselijk handelen bestaat uit kennis, vaardigheden, gedrag en attitude. En zo is de cirkel rond. Learnit Training heeft dit meerjarentraject vorm gegeven in nauw overleg met de directie en het managementteam door middel van ondersteuning op het gebied van training, coaching, advies en in de rol van facilitator. Het resultaat is dat medewerkers nu zelf meer eigenaarschap nemen voor hun handelen, er minder een roddelcultuur bestaat en medewerkers elkaar directer aanspreken en voorzien van positieve en opbouwende feedback.

    [link]

    Leidinggeven aan veranderingen na reorganisatie bij een drukkerij

    Door een reorganisatie bij een drukkerij hebben veel leidinggevenden van dit bedrijf te maken met weerstand onder het personeel. Dit komt doordat het takenpakket van veel medewerkers flink is veranderd, wat zorgt voor frictie binnen de teams. Om de weerstand te verminderen trainde Learnit Training 21 leidinggevenden van het bedrijf in leidinggeven aan veranderingen. Tijdens deze driedaagse training werd vooral ingezet op het motiveren en enthousiasmeren van de teams, zodat er meer groepsbinding zou ontstaan. Met als belangrijkste doel: gemotiveerde medewerkers en een goede werksfeer.

    Praktijk

    Tijdens de training is veel geoefend vanuit de praktijk. Van de rollenspellen zijn video-opnames gemaakt, zodat het geleerde tijdens het rollenspel direct kon worden bekeken. In het begin waren sommige medewerkers hier wat huiverig voor, maar na verloop van tijd ondervond iedereen dat deze manier van reflectie erg nuttig en waardevol is. Deze manier van trainen heeft zijn vruchten afgeworpen. De medewerkers hebben nieuwe ideeën opgedaan om hun medewerkers te motiveren en te enthousiasmeren.

    Ervaring van de medewerkers

    “Heel spontaan en duidelijk.”

    “Goede organisatie, komen bij andere trainingen zeker terug.”

    “Ik vond de training erg leerzaam en duidelijk”

    [link]

    Coachend leidinggeven voor managers

    Tijdens de training Werving en selectie voor het managementteam van een stoombootonderneming werd een dieper probleem gesignaleerd: de organisatie wilde van een relatief gesloten organisatie naar een meer open communicerende organisatiecultuur gaan. Om dit te bewerkstelligen kan er onder andere meer aandacht besteed worden aan niet goed functionerende medewerkers en het bespreekbaar maken van conflicten op de werkvloer. Dit houdt in dat leidinggevenden gevraagd worden meer directe feedback te geven, op een constructieve manier functioneringsgesprekken te voeren en hun personeel gemotiveerd en enthousiast te maken door meer en openlijk te belonen.

    Opleidingstraject

    Om dit te bewerkstelligen heeft Learnit Training een speciaal opleidingstraject ontwikkeld, aangepast aan de organisatie en de heersende cultuur. Vijf directieleden en tien middenkaderleden volgden gedurende een jaar het traject Coachend leidinggeven voor managers met aansluitend een individueel coachtraject van vijf sessies. Het jaar daarop volgde het middenkader hetzelfde traject. Daarnaast werden ieder jaar terugkomdagen georganiseerd voor beide groepen en waren er gezamenlijke bijeenkomsten. De Learnit-trainer werkte in nauw overleg met de directie samen en schiep het besef bij de medewerkers dat goed functioneren van werknemers niet vanzelfsprekend is, maar voor een groot deel afhangt van effectief leidinggeven.

    Open werksfeer

    Om een meer open werksfeer te creëren is aandacht besteed aan coachend leidinggeven en het motiveren van medewerkers door actief te luisteren en open vragen te stellen. Ook effectief omgaan met spanningen tussen medewerkers en met emoties op de werkvloer kreeg een belangrijke plaats in de training. Jaren na de training is Learnit Training nog steeds nauw betrokken bij de organisatie en ondersteunen we de medewerkers op allerlei vlakken met trainingen en coaching.

    Ervaring van de medewerkers

    “Zoals gebruikelijk zijn we ook nu weer uiterst tevreden over de inhoud van de training en de professionele wijze waarop deze door de trainer werd verzorgd."

    “De trainer kent onze onderneming en onze mensen en maakt daar op een uitstekende manier gebruik van om het rendement van de trainingen optimaal te laten zijn."

    [link]

    Wie heeft mijn kaas gepikt?

    Stephen Covey

    Iedere organisatie is onderhevig aan veranderingen; hoe gaat men hiermee om? In dit boek worden vier personages geconfronteerd net ingrijpende veranderingen; elk reageert anders als zijn Kaas plotseling op is. Johnson en Blanchard met een populaire en aansprekende parabel zien wat voor angsten verandering teweegbrengt, hoe u die angsten met succes kunt overwinnen, en hoe u uit verandering nieuwe kansen schept, zowel thuis als op het werk.

    [link]

    Doorbreek de cirkel

    Arend Ardon Hoe managers onbewust verandering blokkeren

    De meeste managers hebben tegenwoordig veel kennis over verandermanagement. Toch loopt het in de praktijk nogal eens spaak. Dat komt omdat onze kennis maar zeer beperkt ons handelen stuurt. Zonder dat we het weten hebben wij aannames over onze medewerkers die ons juist in de problemen brengen. En onbewust vertonen we gradrag waarmee we initiatief en verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnen. Om de taaie situaties die hieruit ontstaan te doorbreken, moet je begrijpen hoe je die als manager zelf in stand houdt. Arend Ardon maakt glashelder hoe ze ontstaan en biedt doe-het-zelfinterventies om de verandering weer vlot te trekken.

    [link]

    Sturen op resultaten en ontwikkeling

    Truidy Bröcker & Loek van den Broek Voor leidinggevenden die (gaan) werken met de Performance Management Cyclus

    Hoe kunnen we resultaatgericht werken? En welk instrumentarium is nodig om de verschillende generaties (babyboomers, generaties X en Y) effectief in te zetten. Dit boek biedt een kader voor leidinggevenden die met de PMC (gaan) werken. Per gesprek is aangegeven hoe je resultaat- en competentie ontwikkelafspraken zo formuleer dat ze meetbaar zijn, hoe je voortgang volgt en hoe je resultaten beoordeelt. De leidinggevende krijgt bovendien een handleiding voor de introductie op zijn afdeling. Tot slot wordt besproken hoe organisaties beoordelingsresultaten aan de beloning kunnen koppelen.

    [link]

    Het groot verbeterboek

    Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben Meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers

    Dit boek geeft een overzicht en rangschikking van de meest gebruikte instrumenten die continue verbetering tot doel hebben. Maar liefst 121 tools en concepten die bijdragen aan het verbeteren van processen binnen organisaties passeren de revue. Dat gaat van bekende tools als vijf maal waarom en de oorzaak- gevolgmatrix tot minder bekende als de terugbliktool en de CTQ-flowdown. Waar veel boeken over deze tools voornamelijk vertellen wat je kunt doen om de bedrijfsprocessen te verbeteren, legt dit boek ook uit hoe je dat moet doen.

    [link]

    Systematisch transitie management

    Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw Neem voor de verandering de makkelijke weg

    Een nieuwe structuur, een ander proces of een gewijzigd IT-systeem is niet voldoende voor een verandering van betekenis. Medewerkers en teams moeten een psychologische transitie doormaken om zich ook werkelijk anders te gaan gedragen. Op die manier blijft verandering niet steken bij een herschikking van stoelen. Veranderen wordt makkelijker als je regie voert op die psychologische transitie. Dit boek levert simpele, pragmatische tools waarmee je hardnekkig gedrag in teams en organisaties in verandering kunt begrijpen en kunt beïnvloeden.

    [link]

    De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

    Stephen Covey

    Een echte klassieker, mocht je hem nog niet gelezen hebben dan is het een aanrader.